《目標(biāo)》讀書筆記

　　作者介紹：

　　高德拉特博士是以色列物理學(xué)家及企管顧問，他與科克斯合著《目標(biāo)》，迄今已翻譯成十九種文字，全球銷售量達(dá)三百多萬冊。被英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志譽(yù)為最成功的一本企管小說。很多歐美大學(xué)也都把這部小說列為財經(jīng)企管系學(xué)生必讀的書。

　　本書大膽地借著小說的手法，用接近常識的邏輯推演，解決復(fù)雜的管理問題，勇于挑戰(zhàn)企業(yè)管理的舊思維，打破"金科玉律"，以嶄新的角度看問題。結(jié)果一炮而紅。這是一本真真正正的小說，脈絡(luò)分明，有令人意想不到的峰回路轉(zhuǎn)，同時也妙趣橫生。

　　這本書反映了一位科學(xué)家對管理問題的種種思考,解釋他獨(dú)創(chuàng)的“制約法”(TOC，Theory of　Constraints)，中文譯為"瓶頸理論"，也被稱為制約理論或約束理論，與精益生產(chǎn)、六西格瑪并稱為全球三大管理理論。其核心觀點(diǎn)為立足于企業(yè)系統(tǒng)，通過聚焦于瓶頸的改善，達(dá)到系統(tǒng)各環(huán)節(jié)同步、整體改善的目標(biāo)。

　　內(nèi)容介紹：

　　八十年代，日本的“及時生產(chǎn)觀念”(JIT，Just In Time)令日本制造業(yè)面貌一新，帶給美國莫大的威脅，一時間，美國企業(yè)在濃烈的危機(jī)感下，紛紛學(xué)習(xí)，并如法炮制，但效果始終有限。高德拉特博士認(rèn)為，單靠抄襲沒有用，一定要闖出一條優(yōu)于JIT的路才行。本書所描述的TOC的各種觀念，就被業(yè)界評為比JIT更實(shí)用和快速見效的方法，而且投資少。美國福特汽車的電子部在花巨資實(shí)行了兩年JIT后，發(fā)覺產(chǎn)品的生產(chǎn)期只縮短了少許，落后日本仍然甚遠(yuǎn)，于是決定改用TOC，在一年內(nèi)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋離對手。

　　TOC究竟和其他的管理理論有什么分別呢?

　　其他理論大都集中在企業(yè)的每個環(huán)節(jié)、每個步驟，或每個程序的改善，認(rèn)為只要所有環(huán)節(jié)各自能做到最好，那么企業(yè)整體必然會有最大的改進(jìn)。

　　高博士認(rèn)為應(yīng)該把企業(yè)視為一個系統(tǒng)，首先必須準(zhǔn)確掌握及妥善處理這個系統(tǒng)內(nèi)各個環(huán)節(jié)間的互動關(guān)系，整個系統(tǒng)才能產(chǎn)生最大的效益。否則，單單各自改進(jìn)每個環(huán)節(jié)，往往事與愿違，達(dá)不到整體效果。

　　所以，TOC最重要的貢獻(xiàn)在于指導(dǎo)企業(yè)如何集中利用有限的資源，把有限的資源用在整個系統(tǒng)中最重要的地方，以求達(dá)到最大的效益。

　　兩個特色：

　　1、一整套簡單、容易明白和接受的法則，簡單到甚至接近“常識”的地步。這正是TOC最大的特點(diǎn)和威力所在。本書中有無數(shù)實(shí)例，打破復(fù)雜的舊框框，用常識來處理問題。

　　2、用蘇格拉底的方式，來呈現(xiàn)本書想表達(dá)的訊息。書中兩個主要人物羅哥(廠長)及鐘納(羅哥大學(xué)時代的物理學(xué)教授)對企業(yè)的很多問題，看法都不同，最后通常都是由鐘納向羅哥提出一個個看似簡單，但其實(shí)不容易解答的問題，羅哥一步步推理討論問題的答案，每解答一個鐘納的問題，他要克服多少困難和壓力。在這個過程中，他們歸納出一些能挽救工廠，成功經(jīng)營的基本原則。

　　這部小說中不斷指點(diǎn)主角的導(dǎo)師鐘納可以說是高德拉特的化身。高德拉特二十歲時就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對于傳播觀念，抱著極大的狂熱，可以一天只睡一個小時，奔波世界各地發(fā)表演說。他還創(chuàng)立了“高德拉特學(xué)會”來推廣觀念，訓(xùn)練人才。輔導(dǎo)對象除了通用汽車等大企業(yè)外，還包括教師、美國空軍將領(lǐng)等各行各業(yè)的人才。

　　故事起源于事業(yè)部負(fù)責(zé)人皮區(qū)到工廠催訂單結(jié)果導(dǎo)致工廠人仰馬翻，機(jī)械工罷工。皮區(qū)認(rèn)為主人公羅哥作為工廠經(jīng)理，工廠卻一直虧損，決定給他三個月時間，如果不能轉(zhuǎn)虧為盈，就要關(guān)掉工廠。為了避免失業(yè)，他不得不帶領(lǐng)工廠的一群人進(jìn)行改革。

　　他求助于他的老師鐘納。鐘納說：生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標(biāo)的行動。每個能更接近目標(biāo)的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能讓公司更接近目標(biāo)的行動都沒生產(chǎn)力。由此引發(fā)了羅哥對目標(biāo)是什么的思考。經(jīng)過反復(fù)的推理，他確定制造業(yè)的目標(biāo)是賺錢。

　　鐘納提出三個衡量指標(biāo)：有效產(chǎn)出(整個系統(tǒng)透過銷售而獲得金錢的速度)、存貨(整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢)和營運(yùn)費(fèi)用(系統(tǒng)為了把存貨轉(zhuǎn)為有效產(chǎn)出而花的錢)。表達(dá)目標(biāo)的方式是：增加有效產(chǎn)出，但同時減少存貨和營運(yùn)費(fèi)用。

　　鐘納告訴他：“每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。工廠都存著兩個現(xiàn)象。一是“依存關(guān)系”，一個事件(例如作業(yè)程序)或一系列的事件必項(xiàng)等待其他事件發(fā)生之后，才能發(fā)生，也就是必須有賴于前一個事件發(fā)生之后，接下來的事件才會依序發(fā)生當(dāng)這些相關(guān)事件都，另外一個叫“統(tǒng)計(jì)波動”。問羅哥這兩個現(xiàn)象結(jié)合起來，對工廠究竟有什么意義?

　　在陪兒子遠(yuǎn)足的時候，安排學(xué)生通過小徑，羅哥發(fā)現(xiàn)了依存關(guān)系和統(tǒng)計(jì)波動的現(xiàn)象。并且發(fā)現(xiàn)走得最慢的人總是決定了有效產(chǎn)出的多寡，這就是瓶頸。經(jīng)過討論，終于找出工廠的瓶頸。

　　鐘納告訴他們：工廠的產(chǎn)能就等于瓶頸的產(chǎn)能。瓶頸每小時的生產(chǎn)量就等于工廠每小時的生產(chǎn)量。假如瓶頸損失一小時的生產(chǎn)時間，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時。在非瓶頸設(shè)備省下的每個小時都是虛幻的。

　　給他們提了幾個建議：

　　首先，絕對不可以浪費(fèi)瓶頸的時間。1、就是讓瓶頸不停工;2、就是不要讓瓶頸處理不良的零件;3、不要讓瓶頸處理不需要的零件。

　　然后，減輕瓶頸的負(fù)擔(dān)，把部分工作移交給非瓶頸的生產(chǎn)資源。

　　最后，先改變品質(zhì)檢驗(yàn)的程序，在零件送去給瓶頸加工以前，就先檢查。

　　“有效利用”資源的意思是，運(yùn)用資源的方式必須能推動系統(tǒng)邁向目標(biāo)。我們絕對不可以試圖把系統(tǒng)中的每一種資源都發(fā)揮到極致。追求局部效益的系統(tǒng)絕對不是好的系統(tǒng)，而是非常沒有效率的系統(tǒng)。”

　　第一步是找出系統(tǒng)的制約因素。必須曉得找尋制約因素的技巧。

　　第二步?jīng)Q定如何挖盡制約因素的潛能，假如制約因素是一件實(shí)物的話，就有道理。

　　第三步其他的一切配合上述決定。假如制約因素不是實(shí)物的話，這個步驟也毫無意義。

　　第四步把制約因素松綁。假如我們找到了錯誤的政策，我們就應(yīng)該把它松綁，應(yīng)該改變政策。

　　第五步假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。

　　是讓流量和需求保持平衡，而不是讓產(chǎn)能和需求保持平衡。

　　經(jīng)過一系列改革，他們成功扭轉(zhuǎn)工廠的不利狀況。羅哥也因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)秀，被升為事業(yè)部的主管，接替皮區(qū)的位置。但是這個好消息卻沒有讓他多高興。因?yàn)樗�被這個新職位嚇壞了。他希望從鐘納那里繼續(xù)得到幫助。

　　鐘納仍然拋出一個問題，有效的管理需要哪些技巧?

　　羅哥發(fā)現(xiàn)，鐘納以問問題來引導(dǎo)他找出答案，以“蘇格拉底式的作風(fēng)”抽絲剝繭的掀開通行做法的真面目，這個方法確實(shí)十分有效。傳統(tǒng)做法在我們腦海中根深蒂固的程度，卻從來不花點(diǎn)時間自己好好思考。“不要給答案，只要問問題就好!”

　　經(jīng)理人的目標(biāo)是什么?

　　要弄清楚究竟應(yīng)該學(xué)哪些管理技巧，必須從自己的需求出發(fā)，先檢討我目前的管理方式，然后再想辦法找出我應(yīng)該如何管理。面對的不只是技巧問題，而是一種思考過程。其實(shí)就是能回答下面三個問題的能力：應(yīng)該改變哪些事情?要朝什么方向改變?要如何改變?

　　基本上，我們要的是經(jīng)理人最基本的幾項(xiàng)能力。在非常復(fù)雜的環(huán)境里，都有能力一針見血的找出核心問題，能夠擬訂和檢討能真正解決所有問題的解決方案，而不會制造出新的問題，更重要的是，能平穩(wěn)的進(jìn)行像這樣的重大改革，而且不但不會引起抗拒，反而激發(fā)改革的熱情。

　　羅哥覺得必須學(xué)會這些思考過程，只有到了那時候，他才真正盡到了他的職責(zé)。

　　“我們可以，也應(yīng)該當(dāng)自己的鐘納。”

　　我的收獲：

　　1、確定自己的目標(biāo);

　　2、跟高簡很像，都是把公司看成一個系統(tǒng)，用整體的觀念看問題，不過我們同時強(qiáng)調(diào)動態(tài)的觀點(diǎn)，TOC好像是強(qiáng)調(diào)各個環(huán)節(jié)之間的銜接和互動。加深了對高簡方法論的理解;

　　3、說服他人不要直接講事實(shí)擺道理，可以嘗試用蘇格拉底的方式，通過不斷的提問題，引導(dǎo)他人得出自己的答案，可能更讓他容易接受。

　　主題討論：

　　David：有幾點(diǎn)疑惑。1、書的內(nèi)容與目標(biāo)的關(guān)系沒有太看出來，雖然說了要明確目標(biāo)，但是聯(lián)系不深;2、TOC如果僅僅講依從關(guān)系這個事情，我覺得用節(jié)拍可以一步到位，更好。如果僅僅靠節(jié)拍就跟精益和六西格瑪并稱三大理論，我覺得這個可能不是很能接受。他講了現(xiàn)場管理的內(nèi)容，精益剛好是拿手好戲，很少用這個概念去研究企業(yè)管理。沒有說怎么去找尋目標(biāo)，全憑個人經(jīng)驗(yàn)。這個讓我覺得很失望。如果TOC能用來解釋管理的東西，我就服。

　　Thomas：我來嘗試解釋一下，不見得是正確的。我猜測，叫《目標(biāo)》因?yàn)楸緯�分為兩部分。第一部分講怎么把工廠救活了，第二部分講管理幾個公司的思路。在救活工廠，第一步就是識別目標(biāo)，第二部分講任何一個經(jīng)理人接手一個組織，首先應(yīng)該做哪些變化，目標(biāo)是什么。我猜測，這就是他的邏輯。然后，David說搞了半天就是節(jié)拍。說實(shí)在的，高德拉特的理論我自己也不是很懂。他兒子在理論宣講的時候，有個做精益的人，說這個理論就是精益的一部分，沒有表達(dá)的很清楚。我對這個現(xiàn)象的理解是，或許本質(zhì)是一樣的，在不同的時間點(diǎn)不同的人有不同的方法。他跟六西格瑪沒有太大的關(guān)系，跟精益的相關(guān)性更高一點(diǎn)。用小說的形式，對大部分人來說，是比較好理解的。

　　James：豆瓣中有個讀書筆記的分享，談到精益和TOC的區(qū)別。精益是對流程每個環(huán)節(jié)的改善，TOC是只關(guān)注瓶頸。區(qū)別是關(guān)注的重點(diǎn)不同，解決的能力、方向和效果有區(qū)別。在資源沖突的情況下，如何去處理。

　　Thomas：我反饋一下，對精益的評價，至少是不準(zhǔn)確的。他說精益是對每個環(huán)節(jié)的改善，TOC是對關(guān)鍵點(diǎn)的改善，我個人覺得對精益的理解不是太準(zhǔn)確。

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