精益生產理論學習總結

精益生產理論學習總結

精益生產一切從改善開始,變傳統(tǒng)的經驗做法為科學有效的方法,消除MUDA,進而達到為企業(yè)獲取更多的利潤.

一.改善的意識

1.改善行動的20守則

在這次培訓的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對于指導改善蠻不錯的,如下;

(1)好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.

(2)永無止境就是要追求a)提高勞動生產力b)減少不良率c)縮短交期時間d)降低庫存e)節(jié)省空間

(3)就是有問題才要改善，不要等待沒有問題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個人，固定操作一個工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.

(5)要掌握現場、現物、現實、現做、現查五項原則，不要僅僅看書面記錄.

(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.

(7)改善要經歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.

(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解決問題.

(10)要朝理想姿態(tài)邁進，不要尋找說明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據產距時間生產b)一個流生產c)后拉式看板生產

(12)要發(fā)揮團隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達成目標.

(13)要問五次為什么，找出問題的真正根源所在.

(14)先顧大局，例外情況要例外處理.

(15)要觀察有否無(Muda)，無理(Muri)，無穩(wěn)(Mura)，三無現象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.

(17)維持即是要遵守標準作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識:a)品質意識(Plan計劃)b)維持意識(Do執(zhí)行)c)問題意識(Check查核)d)改善意識(Action處置).

(19)醫(yī)生開處方，病人要吃藥,老師教改善，學生要維持.

(20)問題就是機會,改善就是賺錢.

2.解決問題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應用最新,最好的科技或設備,這種方法必須投資大筆的金錢.

一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達到提高的效果,不須花費多少金錢.

3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.

(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠持續(xù)地改善下去,成果自然呈現.

(4)關心:對員工表示出你的關心與重視之意.

(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.

二,改善活動的組織

1.改善活動的方式:

改善活動的意義:在顧問老師指導下,由跨部門的成員組成的小團隊,在特定的期間內改善特定的課題.

改善活動的頻率:每月一次

改善的天數:一般3-6天.

改善小組的組數:2-3個小組.

每組的成員數:一般3-9人

2.改善活動的程序安排:

(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)

目的:

a)檢討上一期改善活動的進展成果;

b)報告上期改善活動的困難點.

c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業(yè)人員配分表,標準作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對比表)

d)指導老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動二十守則.

(2)在現場實施改善活動(第3-40小時)

a)所有改善小組成員及顧問老師均到現場進行改善.

b)依據改善八大步驟,進行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設定目標、現狀調查、原因分析、對策試行、效果確認、標準維持、未來改善計劃）

c)要掌握五現原則(現場、現物、現實、現做、現查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來進行改善.

(3)在會議室準備報告會資料(最后3-4小時)

主要準備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。

(4)召開結束會議（最后2小時）

a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標準作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來計劃）

b)指導老師講評

c)公司最高管理層講評

d)結束會議。

三.改善活動的實踐

1.改善的八大步驟：

(1)主體選定

使用表格：自主研究會登記表.

要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產力，縮短交期時間等等。

(2)目標設定：

使用表格：自主研究會登記表.

要點：選定與改善主題適當的衡量指標。用改善前指標與改善的目標指標達到指標量化。

(3)現狀調查：

使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業(yè)人員分配表、標準作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。

要點：是現狀調查，而不是數據收集、現況調查意味著同時進行“尋找真因”、要掌握五現原則。

(4)真因追查：

使用表格：改善快報、五問法、作業(yè)人員分配表。

要點：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。

(5)對策試行：

使用表格：改善快報、改善事例

要點：a)消除三無，即無.無理、無穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。

(6)效果確認：

使用表格：每小時生產狀況表、生產排程表、改善成果表。

要點：效果若不好，要重復3-5步。成果要數量化。

(7)標準維持:

使用表格：標準作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時生產狀況表、生產排程表、作業(yè)標準書、人為疏失表。

要點：應加強目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動。

(8)未來計劃：

使用表格：改善快報

要點：先建立一條示范線供觀摩學習，然后盡量將改善的行動擴展到其他的地方。

2.改善成果的衡量指標:

(1)勞動生產力=產出量/勞動力投入(生產力=產出/投入).

(2)交期時間=庫存數量/每日生產速率

制造交期時間=(材料+在制品+成品)/每日生產速率

生產交期時間=在制品/每日生產速率

(3)直通率=[(總生產數-總不良數)/總投入生產]*100%

(4)可動率=可動時間/生產計劃時間

(5)三準率=準量率*準時率*準序率

準量率=實際良品產出率/計劃良品產出率

準時率=按訂單要求完成的良品數/計劃完成數

準序率=依照順序完成的項目數/生產的計劃順序項目數

(6)供貨總合格率=品質效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時間:因產品型號更改而必須更換模具或重新安排生產條件而停止生產的時間.

換模工時:因換模而耗用的人工工時.

擴展閱讀：精益生產理論學習總結

[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(一)關鍵字:TPSANPS

題注:有幸跟許文治老師學習ANPS精益生產理論,加之在改善項目中實踐,使我受益菲淺.在推行過程中最深的體會是需要高層的大力支持,思維觀念和意識的改革,高效的有執(zhí)行力的項目組織,有效的激勵機制,全員參與,重在實踐與維持。

1.何為ＡＮＰＳ？

ANPS代表：Advanced(先進)New(新)Production(生產)Skills(技術).它是整合近代所有生產技術及管理的整合運用，其目的在協助企業(yè)賺取更多利潤的改善策略。它融合了下列的主要觀念及技法：(1)SixSigma六個西格碼(2)LeanProduction精益生產

(3)ToyotaProductionSystem豐田生產方式(4)JustInTime及時生產

(5)TotalQualityManagement(TQM)全員品質管理(6)TotalProductiveMaintenance(TPM)全員生產保全(7)SupplyChainManagement供應鏈管理

(8)QualityControlCircle(QCC)品管圈活動

2.ANPS先進新生產技術它包含了“心”、“技”、“體”三大內涵的完整改善體系。

“心”"是指思想，觀念的部份，ANPS與傳統(tǒng)生產觀念思想有完全不同的認識。

“技”"是指技法，手法的意思。雖然有了思想觀念，但若不知道有什么方法才能實現些思想觀念。那么，這些思想觀念也只能像空中樓閣幻存在，一點用處都有。ANPS為實現前面的"心"，即思想觀念，也特提供了相關的改善技法，分為"四大招式"：(1)第一招：流線化生產

以建立"一貫化、一個流、同步化"的產品胞式(CellProduction)的流線生產線為目標。透過流線生產，可以快速短生產交期，少在制品庫存，提高勞動生產力，降低不良率，節(jié)省空間等諸多好處，可以說是"ANPS-Lean6Sigma"改善活動的切入點。

(2)第二招：安定化生產

追求使生產線能定生產，又包含如下六個子技法:

a.6Sigma六標準差：借用統(tǒng)計手法及尋找真因七手法及防錯機制的(FoolProof)來追求零ppm不良的品質保護，滿足顧客之要求。

b.StandardWork標準作業(yè)：要以最少的人力配置，達成目標的生產量及有不良品的品質保證之生產方法。c.QuickChangeover快速換模：鎖短產品型號更換而停止生產活動的時間，以提升設備可動率，建立多種少量平準化生產的基礎。

d.Jidoka人字邊自動化：這與傳統(tǒng)一般有人字邊的自動化是不同的觀念及做法。人字邊的自動化是以追求零不良品質保證為目標。有不良品發(fā)生時，能自動停止生產。并能以低成本的方式達成少人化的小型、專用的適當速度的自動化機器設備。

e.TPM全員生產保全：強調結合作業(yè)員、管理干部、維修技術員、設備工程師等不同領域的人員，共同改善機器設備，消除設備可動率六大損失，以提升設備的可動率及制程能力。f.5SandVisualControl5S環(huán)境與目視管理：5S代表整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng)五個主要的工作環(huán)境管理項目。目視管理則是使在生產現場能看一眼，即知有否異常狀存在的管理方式。(3)第三招：平準化生產

意指要能以"多回少量"生產方式生產。以少材料、人力、設備等資源需求的波動幅度，保持穩(wěn)定需求的狀態(tài)。同時，也能縮短生產交期時間，也是生產計劃體系的改造活動。(4)第四招：超市化生產

意指以超級市場的后拉式(Pull)的運作方式，并借用"看板"協助吾人進行物料庫存降低管理的改善活動。利用"后拉式"之"看板"，可以指示生產線及資材部門，何該生產或購買何物多少數量。以達成降低庫存及避免缺料停線的與熊掌兼得的效果�？梢哉f是采購及資材管理體系的改造活動。

“體”是指實踐，實做的意思。雖然，提供了"心"思想，觀念，理論，以及實踐的改善技法。但如果都有行動做的，則永遠不能實現理想。

3.此次項目涉及到的工具、手法、技法主要有：a.改善八大步驟kaizen8setpsb.價值流程圖valuestreammapc.生產意識大改革conceptchanged.一件流生產onepieceflowe.標準作業(yè)standardworkf.作業(yè)改善motionimprovementg.5S目視管理5Svisualcontrol

h.TPM生產保全Equipmentmaintainmenti.快速換模QuickChangeoverj.平準化生產levelingproducttionk.后拉式看板生產pullkanbanproductionl.單元生產cellproduction

4.何為kaizen?

Kaizen是中字"改善"的日文讀音。但是，具體而言，Kaizen的意義，不是如大多數人想像的"改善"之意而已。跟英文Improvement的字義有所不同。"Kaizen"隱含著下列的意義：(1)要用自己的頭腦智慧去改善，不是花錢從外面買近做改善。(2)從現狀改起，持續(xù)不斷地從小改變，而不是一步登天。

(3)是全公司每一位不同部門的員工都能做改善，不是某一特定部門的人才能做改善。(4)要以小團隊（自主研究會）定期（每月一回）從事改善活動（KaizenEvent）。

(5)著重五現原則：現場、現物、現實、現做、現查，并以"拙速巧遲"精神立即采取改善行動。(6)Kaizen要設定具體化、數量化的階段性之改善目標。

(7)Kaizen特強調要具備"ANPS先進新生產技術"的觀念，技法及實做。5.何為精益生產leanproduction?

英文Lean的意義"有贅肉且結實"。"LeanProduction精益生產"，是Lean的意義，引用到企業(yè)的經營上。意指期望一家公司企業(yè)，經營成有任何資源浪費的現象；運作成精致結實的樣子,永續(xù)成生存。"LeanProduction精實生產"，是由美國麻省理工學院的"日本專案計劃"的研究教授JamesP.Womack及DanielT.Jones，在研究日本豐田汽車的卓越生產方式之后，于1990年出版之一本書"TheMachineThatChangedtheWorld"中首先提出。其后，又于1996年作者又出版另一本書"LeanThinking"中,又再進一步詳述更完整的概念，而使更多的國際知名大企業(yè)競相導入實施。簡而言之，"LeanProduction精益生產"，就是要徹底消除企業(yè)體的任何投入資源的浪費，以創(chuàng)造出更多的利益產出，使企業(yè)賺取更多的錢。作者在"LeanThinking"一書中，提出實施"LeanProduction精益生產"的五大原則:(1)SpecifyValue確定價值(2)IdentifytheValueStream掌握"價值流程"(3)Flow朝流線方式邁進(4)Pull建立"后拉式"

(5)Perfection追求"盡善盡美"

6.何為TPM全員自主保全?

"TPM全員生產保全"的改善活動,是由日本發(fā)展出的改善三大策略活動之一。其他二個為"TPS豐田生產方式"及"TQM全公司整合品質管理"."TPM全員生產保全"改善活動主要著重于對機器設備的保養(yǎng)及改良等的改善活動。近代的生產大都要使用不同的機器設備，機器的精度不良會影響產品的品質。機器如果故障多，就會影響產出量，延誤生產交期，增加成本等等。所以"TPM全員生產保全"活動的主要目的，可以簡化成要提升設備的綜合效率（OverallEquipmentEfficiency），或稱為"可動率"，也可以說要追求零故障、零不良、零災害。"TPM全員生產保全"活動，著重于下列六大支柱的活動：(1)自主保全(2)計劃保全(3)個改善(4)初期管理(6)易制設計(7)教育訓練

7.傳統(tǒng)生產與ANPS先進新生產的區(qū)別:(見圖)

8.什么是ANPS-Lean6Sigma精益六標準差的DMAIC改善五大階段及Kaizen8Steps改善八大步驟?

進行五大階段，再分成Kaizen8Steps改善八大步驟制定如下的改善過程，并配合ANPS提供的工作表格，以利改善活動的實施。

ANPS提供的相關表格主要有:(1)改善自主研究會登表(2)價值流程圖(3)時間測定表(4)標準作業(yè)票

(5)自主研究改善成果表(6)改善快報

(7)改善事例

(8)每小時生產管理表(9)標準作業(yè)合票(10)產品加工能力表(11)五問表(12)作業(yè)重點書(13)生產績效趨勢圖(14)人員疏失表

(15)多能工訓練計劃表

[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(二)關鍵字:TPSANPS

我們要從傳統(tǒng)的生產型態(tài)走向anps的卓越生產型態(tài)，首先要對全公司的所有員工，從董事長，經理，到現場基層干部，進行教育，使全體員工認識市場型態(tài)的演變、新生產技術的思想，達成共識。然后要對anps有堅強的信念，相信他會帶給我們巨大的改善成果。接著，將有信心及信念的員工組成“自主研究會”選定示范生產線，來證明它的卓越成果。結合示范線中所獲得的成功經驗，制定全公司的推廣計劃，確定實施步驟。

在此次項目中,有人問:精益生產中,是意識重要?工具技法重要?還是執(zhí)行力重要?從我個人認為,意識比其他重要,但是并不代表其他不重要,但是首要的是意識,有了創(chuàng)新和改善的意識,才能夠驅動你去在精益生產活動過程中找到改善的方法,進而去達到改善的目標.

在培訓課上,許老師很風趣的說:你們請我來,就是讓我來給你們賺錢的.但是通過精益生產賺錢,錢在哪里?我們大家都清楚,企業(yè)經營的最終目的，就是要獲取最大的利潤。用什么樣的方法來達到這個目的，就成為經營上最重要的課題。每一個人都知道，將售價減去成本就是利潤來源，所以，要增加利潤，就必須提高售假貨降低成本。我們可以將售價、成本及利潤用數學的公式便顯出來：第一個公式:售價=成本+利潤第二個公式:利潤=成本-售價第三個公式:成本=售價-利潤

就數學的意義來說，以上三個公式是完全相同的。但就企業(yè)經營的思想來說，確實打不相同。一下舉例說明。第一公式的例子是：

生產的成本是100元，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。此種思想稱之為“成本主義”。這種產品大都屬于獨占性的商品，消費者沒有選擇的余地，要不要隨您變，也就是所謂的賣方市場，這種市場未來建越來越小。

第二個公式的例子是：

商品的售價是100元，現在的成本是90元，那么利潤就是10元。售價若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利潤就都跟著降低。利潤取決于市場價的高低。此種思想方式稱之為“售價主義”第三個公式的例子是：

公司的目標利潤是20元，現在是產的價格是100元，那么目標成本就是80元。如果市場的售價降至90元，但目標利潤仍是20元，因此必須加倍努力將目標成本降到70元。這種以營利為目標來設定目標成本的思想方式，就稱之為“利潤主義”。新生產方式的思想觀念一利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力。在自由競爭的市場下，商品的售價受市場供需的影響，所以受價的高低不是企業(yè)自己決定，而是由市場決定的。這也就是買方市場。因此，要達到目標利潤就必須努力達到目標成本。

就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設備、與管理成本所構成。材料是由外面買進來的，也有一定的市場行情，同業(yè)間買進相同材料，價格理當不會有太大的差異。因而，材料的價格也就如商品的售價一樣，都不是企業(yè)自己可以決定的，而是受到買方市場的影響的。

如此一來，要降低成本，就必須從企業(yè)內部所能掌握到的部分，如人工、設備及管理成本作為改善的對象。簡言之，企業(yè)要賺取更多的錢，就必須將人工、設備及管理上的浪費徹底消除。

消除MUDA并不是新的思想，甚至可以說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了節(jié)儉、不要浪費的訓誡。所以，說企業(yè)要賺錢，就必須先消除MUDA，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當作耳旁風。然而anps（新生產技術）里，對MUDA的認識，就與以往大有不同。也就是說，在傳統(tǒng)的思想里，認為不是MUDA的地方，在anps的思想里卻被認為是MUDA。這是最大的差別。

何為MUDA?MUDA是日本語,我們現在翻譯成中文稱為浪費,但是許老師講解的時候,說MUDA不等于浪費,而是大于浪費.MUDA是指沒有附加價值的.但是我看許多國內的精益生產書籍都稱之為浪費,所以產生了疑惑,MUDA到底是等于浪費還是大于浪費?

所以anps改善的出發(fā)點就是要能在現場中分辨出兩種不同動作的所在，然后努力將浪費的動作逐步的消除掉而轉變成會賺錢的動作�，F場作業(yè)員的工作中，包含了不會賺錢的浪費動作以及會賺錢的動作。改善的重點就是要增加會賺錢的動作的分量。

然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動強化”的做法。此種做法沒有將現場工作中的浪費排除掉，而只是增加額外的動作，或者只是一味的要求作業(yè)員上班的八小時內，做出更多的產品，很容易招致作業(yè)員的抵觸情緒：認為已經很賣力地在工作了，還要增加這么多的工作，簡直是沒有人性，虐待勞工嘛！此時，管理者就的要費盡心思與作業(yè)員溝通。最后如不識字方讓步，增加津貼，就是勞資雙方造成長久的對立。這種現象，如果經常發(fā)生的話，那么公司早晚會虧本關門的。

從anps的眼光來看，大部分的工廠里，若以優(yōu)秀的作業(yè)員來說，作業(yè)員上班的八小時中，其產生有附加值的動作。大約只有一小時，其余的七小時可以說都在做浪費的動作。而普通的作業(yè)員其工作的內容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強化”的做法，才能剔除浪費�！皠趧痈纳啤迸c“勞動強化”是全然不同的東西，勞動強化沒有將作業(yè)員的浪費剔除，僅是增加作業(yè)員的工作量。浪費仍然存在。產量增加有限。與勞動強化相對的就是勞動改善。勞動改善的做法首先要從派出作業(yè)員工作中的浪費開始，通過現場觀察，了解作業(yè)的整個過程，分辨出動作的差別，然后徹底地將浪費的動作排除掉。

比方說，從2-3米的放置場所，取一張銅片到沖床去做沖壓的工作。往返之間作業(yè)員走6米的路。假如，在工廠里走1米必須花1秒，走6米那就表示浪費了6秒的時間。這走路的6秒如果能夠排除掉，作業(yè)員就可以減少走路的體力消耗，感到更舒適，生產量也就自然跟著提高。這種自然的改善非常的重要，依照這種方法做下去的話，既增加了勞動密度，同時也增加了有附加值的動作。

anps改善的終極目的就是要賺取更多的利益。以勞動改善的方式所能獲取的利益遠大于勞動強化的方式。所以anps的改善絕對要以“勞動改善”的方式來進行。

anps強調要排除浪費的動作，但我們必須先認識哪些是無附加價值的浪費動作。了解它，才能想辦法把它消除掉。許老師這樣解釋道:就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越了解，打起仗來就越有勝算。豐田生產方式將muda歸類成七種,Aanps也沿用,在國內,我們經常稱之為七種浪費,它們分別是:

(1)等待的浪費

等待就是閑著沒事干，等著下一個動作的來臨，這種浪費是無庸置疑的。造成等待的通常有:作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當、待料、品質不良等。等待的浪費細分為四種:

第一種等待的浪費是指因前一道工序的零件尚未運達或欠缺等因素,而無法進行加工作業(yè)的浪費.這種浪費在機種切換時尤其嚴重,很多人忙于生產所謂的"周轉半成品",而使后工序發(fā)生很長時間的等待,連交貨期跟著延長,這就降低了"有效產出".

第二種等待的浪費就是“監(jiān)視機器”的浪費，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機器，為了使其能正常運轉或其他原因，例如：排除小故障、補充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖是自動設備，便仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費。

第三種等待的浪費就是管理者在生產過程中做決策時等待信息所浪費的時間.

第四種等待的浪費是計劃安排不當造成的浪費.我們在實施中發(fā)現,組裝線組裝一件產品需要100個零件,雖然已經到了99個,但是最后一個卻遲遲未到,結果還是沒有辦法組裝,去詢問MI車間,卻被告知根本不知道這個零件是急件.(2)搬遠的浪費

大部分人都會認同搬運是一種無效的動作，也有人會認為搬運是必需的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？正因為如此，便有很多人默許它的存在，而不設法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運本身的浪費并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。通常造成搬運浪費主要是由于工廠布置采用批量生產、依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。

(3)不良品的浪費

產品制造過程中，任何的不良品產生，皆造成材料、機器、人工等的浪費。任何修補都有是額外的成本支出。anps的生產方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產生。(4)動作的浪費

要達到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必要有反轉的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準的動作、直角轉彎的動作等？若設計得好，有很多動作都可以被省掉.(5)加工的浪費

在制造過程中，為了達到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發(fā)現，又有不少的浪費，等著你去改善。(6)庫存的浪費

這里的庫存泛指一切原材料庫存,在制品庫存以及成品庫存."合理的庫存"是制造業(yè)的傳統(tǒng)觀念與作法,為了避免可能造成生產停滯,庫存被視為理所當然,而anps大膽地斷言：“庫存是萬惡的根源”。這是anps對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是anps能帶給企業(yè)很大利益的原動力。anps中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關。anps為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因為庫存會造成下列的浪費：a.產生不必要的搬運、堆積、放置、防護處理、找尋等浪費。b.使先進先出的作業(yè)困難。c.損失利息及管理費用。

d.物品的價值會減低，變成呆滯品。

e.占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設投資的浪費。

另外，因庫存所造成的無形損失絕不亞于上述的有形損失，anps認為庫存會隱藏問題點，而“問題”在anps中被認為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現解決，則利益便會不斷地產生。庫存隱藏問題點，造成下列后果：

沒有管理的緊張感，阻礙改進：庫存量一多，因機械故障、不良產品所帶來的不利后果不能馬上顯現出來，因而也不會產生對策，同樣地，換模時間的縮短也永遠排不到優(yōu)先解決之列。

設備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”機器故障怎么辦？不良品產生怎么辦？換模時間太長怎么辦？會不會因部分設備出問題，而影響整條生產線式工廠的生產呢？于是乎為了不使影響擴大，庫存便成了必需，眾多的問題也被隱藏了起來，所有進步、賺錢（發(fā)現問題、解決問題就是賺錢）的步調自然變慢了。無怪乎anps稱庫存為萬惡的根源，絕對不允許它存在，如果現在已經有了庫存，也要想盡一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數學意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存“盡量減到最少的必要程度”。）(7)制造過多(早)的浪費

過量生產包括制造太多或太早,是生產中最常見的現象,工作進度過快所造成的浪費,最容易被忽視.而anps所強調的是“適時生產”，也就是在必要的時候，生產出必要數量的必要的產品。此外都屬于浪費。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買的數量與時間。在前面，我們提過售價-利潤=成本，而這售價必須是在有顧客需求的前提下才會產生，假設客戶只要100個，而每個1元，若我們生產了150個，這售價就不會是150元，因為多余的50個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產生，換句話說，多做了是浪費。

而制造過早同樣也是浪費，但為什么有很多工廠會一而再地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產能損失。（不做白不做，機器還不是一樣停著？）顯然這是一種極大的誤解。

認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產能的損失，是見樹不見林的看法，因為真正利潤的產生是從售貨而來，而不是效率與產能。為了看到更多的效率與產能制造過多與過早而銷售并沒增加，僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，anps強調，絕無理由制造過多（早），因為：

它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。

它也會把“等待的浪費”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。它會自然而然地積壓在制品，其結果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現場工作的空間變大，機器間的距離因此加大，這些在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。它也會產生搬運、堆積的浪費，并使得先進先出的作業(yè)產生困難。

以上七種浪費，都是橫亙在我們面前的敵人，我們對它了解得越多，將來獲得的利益也越多。對于這七種浪費，絕對不能半信半疑，否則效果便會打折扣。敵人就是敵人，一定要想盡一切辦法消滅它！要知道，消滅它的同時，利益就產生了。

[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(三)關鍵字:TPSANPS

精益生產一切從改善開始,變傳統(tǒng)的經驗做法為科學有效的方法,消除MUDA,進而達到為企業(yè)獲取更多的利潤.一.改善的意識

1.改善行動的20守則

在這次培訓的課程上,許老師先給我們寫了改善行動的二十守則,個人覺得對于指導改善蠻不錯的,如下;(1)好就是不好，不好就是好，要能永無止境的改善下去.

(2)永無止境就是要追求a)提高勞動生產力b)少不良率c)短交期時間d)降低庫存e)節(jié)省空間(3)就是有問題才要改善，不要等待有問題才去改善

(4)要打破傳統(tǒng)一個人，固定操作一工序的觀念，朝一個人操作多工序，操作的彈性化需求發(fā)展.(5)要掌握現場、現物、現實、現做、現查五項原則，不要僅僅看書面記錄.(6)有五十分把握即可嘗試去做。不要等到一百分把握才去做改善.(7)改善要經歷嘗試才能成功，不是一次就成功.

(8)要貫徹拙速巧遲精神，馬上動手做。不要在會議室思考討論.(9)用頭腦智慧去克服問題，不是用金錢解問題.(10)要朝理想姿態(tài)邁進，不要尋找明不能做的理由

(11)理想姿態(tài)即是：a)依據產距時間生產b)一個流生產c)后拉式看板生產(12)要發(fā)揮團隊互助精神，不要單打獨斗,要共同努力達成目標.(13)要問五次為什么，找出問題的真正根源所在.(14)先顧大局，例外情要例外處理.

(15)要觀察有否無(Muda)，無理(Muri)，無穩(wěn)(Mura)，三無象加以改善.(16)改善固然可喜，維持更是重要.(17)維持即是要遵守標準作業(yè).

(18)要具備改善循環(huán)四大意識:a)品質意識(Plan計劃)b)維持意識(Do執(zhí)行)c)問題意識(Check查核)d)改善意識(Action處置).

(19)醫(yī)生開處方，病人要吃藥,老教改善，學生要維持.(20)問題就是機會,改善就是賺錢.

2.解決問題的兩種方法:

一種是創(chuàng)新,但是必須應用最新,最好的科技或設備,這種方法必須投資大筆的金錢.一種是改善,利用常識性的觀念與方法,來達到提高的效果,不須花費多少金錢.3.改善的五"心":

(1)信心:相信這些改善活動能給你帶來好處.(2)決心:下定決心趕快去做,不要憂郁不決.

(3)耐心:要永遠持續(xù)地改善下去,成果自然呈現.(4)關心:對員工表示出你的關心與重視之意.(5)愛心:多用鼓勵或者獎勵的方式來激勵士氣.二,改善活動的組織1.改善活動的方式:

改善活動的意義:在顧問老師指導下,由跨部門的成員組成的小團隊,在特定的期間內改善特定的課題.改善活動的頻率:每月一次改善的天數:一般3-6天.改善小組的組數:2-3個小組.每組的成員數:一般3-9人2.改善活動的程序安排:

(1)起始會議(一般在會議室1-2個小時)目的:

a)檢討上一期改善活動的進展成果;

b)報告上期改善活動的困難點.

c)由改善小組組長報告本期改善的主題.(涉及的報告主要有自主研究會登記表,價值流程圖,作業(yè)人員配分表,標準作業(yè)表,成果記錄表,改善前后對比表)d)指導老師的改善方向指示.

e)朗誦改善行動二十守則.

(2)在現場實施改善活動(第3-40小時)

a)所有改善小組成員及顧問老師均到現場進行改善.

b)依據改善八大步驟,進行改善活動.(八大步驟:擬定主題、設定目標、現狀調查、原因分析、對策試行、效果確認、標準維持、未來改善計劃）

c)要掌握五現原則(現場、現物、現實、現做、現查)

d)要以"拙速巧遲"的精神來進行改善.

(3)在會議室準備報告會資料(最后3-4小時)

主要準備的資料包括:價值流程圖、改善事例、柏拉圖、五問表、成果記錄表、未來計劃。(4)召開結束會議（最后2小時）

a)各改善小組報告改善活動。(涉及的表格：自主研究會登記表、價值流程圖、改善快報、柏拉圖、五問表、改善事例、改善成果表、標準作業(yè)票、作業(yè)人員配分表(改善后）、未來計劃）b)指導老師講評c)公司最高管理層講評d)結束會議。三.改善活動的實踐1.改善的八大步驟：(1)主體選定

使用表格：自主研究會登記表.

要點：主題的寫法要按照動詞+名詞的描述.比如提升勞動生產力，縮短交期時間等等。(2)目標設定：

使用表格：自主研究會登記表.

要點：選定與改善主題適當的衡量指標。用改善前指標與改善的目標指標達到指標量化。

(3)現狀調查：

使用表格：時間觀測表、價值流程圖、作業(yè)人員分配表、標準作業(yè)組合票、加工能力表、柏拉圖、五問表、改善成果表。

要點：是現狀調查，而不是數據收集、現況調查意味著同時進行“尋找真因”、要掌握五現原則。(4)真因追查：

使用表格：改善快報、五問法、作業(yè)人員分配表。

要點：利用“發(fā)掘真因七手法”即是：五現法、五問法、比較法、放大法、解剖法、地圖法、潛水法。(5)對策試行：

使用表格：改善快報、改善事例

要點：a)消除三無，即無.無理、無穩(wěn)。b)拙速巧遲c)用頭腦智慧去解決問題，而不是用金錢去擺平問題。d)有五十分的把握就去做改善，不要等到一百分才去做改善。(6)效果確認：

使用表格：每小時生產狀況表、生產排程表、改善成果表。要點：效果若不好，要重復3-5步。成果要數量化。(7)標準維持:

使用表格：標準作業(yè)票、作業(yè)人員分配表、每小時生產狀況表、生產排程表、作業(yè)標準書、人為疏失表。要點：應加強目視管理工具，一旦有異常情況發(fā)生，要立即采取措施糾正行動。(8)未來計劃：

使用表格：改善快報

要點：先建立一條示范線供觀摩學習，然后盡量將改善的行動擴展到其他的地方。2.改善成果的衡量指標:

(1)勞動生產力=產出量/勞動力投入(生產力=產出/投入).(2)交期時間=庫存數量/每日生產速率制造交期時間=(材料+在制品+成品)/每日生產速率生產交期時間=在制品/每日生產速率

(3)直通率=[(總生產數-總不良數)/總投入生產]*100%(4)可動率=可動時間/生產計劃時間

(5)三準率=準量率*準時率*準序率

準量率=實際良品產出率/計劃良品產出率準時率=按訂單要求完成的良品數/計劃完成數

準序率=依照順序完成的項目數/生產的計劃順序項目數(6)供貨總合格率=品質效率*成本效率*交期效率(QCD)

(7)換模時間:因產品型號更改而必須更換模具或重新安排生產條件而停止生產的時間.換模工時:因換模而耗用的人工工時.[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(四)關鍵字:TPSANPS

項目進行快三個月了,從意識改革到改善實踐,從單元線的組建到站立式作業(yè),從一件流到流線化生產,項目整體進行得很順利,然而也遇到了不少困惑,但是都被改善小組一一攻破了,其中現場的作業(yè)改善是一門學問,感受最深的不是我們做不到,而是我們想不到,想不到更好的改善方法.一.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法1.作業(yè)改善的目的

減少作業(yè)人員的人工時間,減少人力,增加產量,提高勞動生產力.2.作業(yè)改善的1-3-5-7-9方法:

(1)作業(yè)改善的"1"指的是一件流流線生產方式

a)一件流是指在每一個工序(作業(yè)員)進行加工時,每次加工一件,檢查一件,傳送一件.

b)一貫化是指從產品"價值流程圖"的第一個工序開始,到最后一個工序(成品包裝)為止都能連接起來.c)同步化是指支流與主流同步進行,同步返修,一有不良品發(fā)生時,能由水蜘蛛適時回修,再投入生產線.(2)作業(yè)改善的"3",指消除三無.即三無:a)無(muda)沒有附加價值的動作.b)無理（muri)不合理、不均衡的動作.c)無穩(wěn)（mura).不安定、不穩(wěn)定的動作.(3)五個名人的動作不要做:

a)孔子周游列國---搬運工作的浪費.b)陶侃搬磚健身--重復動作的浪費c)福爾摩斯破案專家--尋找動作的浪費d)里根總統(tǒng)癡呆癥--等待動作的浪費e)海明威文學作家--寫字動作的浪費(4)七個改善要點:

a)不要用手當著夾具(不要單手作業(yè)).b)要能雙手同時同步取放工作.

c)雙手動作距離越短越好.材料要放置在雙手正常工作范圍內.d)要設法用較低級的動作來工作.e)不要有搖頭尋找的動作.f)不要有轉身彎腰的工作.g)必要時,要能利用腳的功能.

(5)九大配套措施:

a)材料要放置在作業(yè)者的正前方,越靠近作業(yè)者越佳,高度與作業(yè)者的高度相當.b)材料最好能整列(排列方向一致整齊).

c)材料放置的位置要定位.(定物定位)

d)材料盒要能設計成"正面窄,縱深可長",材料最好要放在容器內.

e)每個材料盒要有"A,B盒"的安排.

f)未加工前的“在制品”放在作業(yè)者的右手邊，加工后的“在制品”放在作業(yè)者的左手邊.g)在制品的流動(加工)要能做到“先進先出”的原則.h)前后工序之間的在制品數量要有規(guī)定.

i)工具最好能定位預放,放置為操作的方向(懸吊起最好).

在課程中,許老師用五個名人來講幾個浪費,其中陶侃何許人,到目前為止尚是疑惑,聽老師說是臺灣課本里的一人物,具體也不知,至于此人,不予知悉,但是其中故事體現的本質,值得在kaizen項目改善時借助名人幫助我們思考學習.[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(五)關鍵字:TPSANPS

豐田生產方式中七種浪費之一庫存的浪費,在ANPS中認為是萬惡之源,它隱藏了許多問題點,就像暗瞧一樣,不被發(fā)現,可能永遠深伏在海水下,一旦水淺,就立馬暴露許多問題出來.而在ANPS中庫存被認為是最大的浪費.

ANPS一再強調，庫存是萬惡之根源，庫存不但造成成本的增加，更隱藏了許多問題，成為了企業(yè)發(fā)展的桎梏，ANPS理論認為有十一個原由導致庫存的存在,它們分別是:

1.“時代錯誤”的庫存

以往的市場是屬于賣方市場，物資較缺乏，產品的變化較少，產品的壽命周期較長，東西只要能夠生產出來，早晚都會賣得出去，因此，生產的觀念是以大量的生產為主，認為多做出來的產品放在倉庫里慢慢的賣出也沒有關系，然而，現在市場已經走向買方市場了，產品變化多，壽命周期也變短了，生產的需求已走向多樣少量（品種多，需求量少，產品換代塊）的時代，如果企業(yè)的經營者沒有體驗出這樣的時代而轉變趨向，仍然迷戀以往大量生產的方式，那么多做出來的產品要賣出去的機會也就越來越少了，當然庫存也就越來越多，最后不得已產品只能當作廢品來處理了。2.“積習難改”的庫存

對市場少量多樣生產的趨勢雖然已經有了認識，但是長久以來已經習慣了原有的批量生產方式，以為一切以非常上軌道了，擔心改變生產方式會產生一些困擾，如為適應小批量的生產方式需重新設計新的生產計劃控制方式，為圖方便只好移動不如一靜，沿用原來的大批量生產方式的觀念，繼續(xù)做下去。

3.“產能不均”的庫存

由于傳統(tǒng)生產效率的改善均說著重于個別制程的改進及設備生產能力的提高，因此，在生產線上很容易看到前后相連制程產能不均衡的現象。前制程的產能很大，下制程的產能很小，生產速度不一致，當然會產生堆積的庫存，就像是一條平靜而緩流的河川一樣，一旦大于來臨，上游水量大增，下游河道不變，宣泄不及，于是四處泛濫，積水成災。4.“制程集結”的庫存

像涂裝制程或清洗制程，通常其設備都很龐大，產能大，價格也昂貴，一般的工廠也只購買一臺就夠用了，因此，為了運用設備的產能，就會將數個不同的制程所作的產品，一起匯集在此，等待集結到某一個適當大的批量，才開始投入生產，因此就在此一制程中產生了等待堆積的庫存。5.“消化不良”的庫存

此種庫存造成的原因，剛好與理由四“制程集結”的庫存正好相反，由于類似像涂裝或清洗的大型設備的大批量生產，與下一制程的產能較小的矛盾形成必須在此一制程出口的地方，等待分配，因而產生了庫存。6."候鳥作業(yè)”的庫存

大家都知道，候鳥在勻季時由西伯利亞開始，隨著季節(jié)所候的變化，逐步由北經由我國東北、朝國、日本到達臺灣省而后再飛回北方。工廠里的工作，有時因為人手缺乏，或由于機器設備的產能很大，一天內僅須生產一兩個小時即可滿足需要等關系，為了充分運用人力，作業(yè)方式有時不得不像候鳥飛行一樣：一個工人在第一臺機器作業(yè)兩個小時后，再到生產另外一種產品的另一臺機器上作業(yè)一個小時，之后又到第三臺機器作業(yè)三小時，最后才到生產最后一種產品的第四臺機器作業(yè)兩小時，這樣的工和方式就像是候鳥一樣，從這兒飛到那兒，然后再飛到另一個地方，所以被子稱之為候鳥作業(yè)，采用此作業(yè)方式操作員所到之處都留下一堆庫存。

7.“討厭換�！钡膸齑�

有些生產設備，如塑膠射出成形機或沖床之婁，產品種類如不同時，就必須更換模具，這種動作就稱為換模作業(yè)。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時長達數個小時，短則數十分種，為了要減少因為換模時間帶來的停滯不前產損失，有所謂經濟儲備的觀念產生，認為生產批量必須達經注儲備的觀念產生，認為生產批量必須達到經濟批量，才能產生最佳的效率，而不管這些產品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及部品因過時或變質所可能產生的報廢損失，這種經濟批量的理論基礎，乃是建立在換模時間不能縮短之前提下的。這種不能改變換模時間的觀念，就是經濟批量的盲點。NPS的快速換模，可破了這種經濟批量的束縛，它可以將傳統(tǒng)的換模時間縮短到數分種之內完成，如此就可以完全依照市場的需要量來生產，不需多做庫存品，同時又能兼顧到設備及人員的效率。8.“月底趕貨”的庫存

工廠的生產計劃方式以月為單位，沒有細分到周或日，依據這樣的生產計劃指示，加之離島式的生產線布置方式，各個制程只管自己生產計劃，所以，經常看到這些生產線在月初的時候，大都很空閑，停頓下來不是等待材料的供應，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的和產目標，就拼命在加班工作，形成月底趕貨的現象，也造成各制程之間積壓很多在制品的庫存。由于庫存品數量多，種類也多，對庫存狀況的掌握也就越加困難，本來有庫存的東西記錄上卻沒有，記錄上有的東西，在倉庫里偏偏又找不到，或者是產品類別記錯了，總之，庫存越多，資訊錯誤的機會也越多，庫存也跟著增加起來，形成惡性循環(huán)，反之，若能做到僅生產市場所需要的量就沒有庫存，也就沒有資歷訊錯誤的機會發(fā)生，庫存當然也不會增加。

9.“基準沒改”的庫存

向外采購物料，到收到貨品為止，總是需要一段時間，短則數天，長則數月都有，這段時間就稱之為采購周期，物料庫存量的多寡，跟采購周期的長短有很大的關系，時間長，庫存量就必然隨之增加。此外，工廠內每天所需物料的耗用率，也跟庫存量有關系，耗用率高，庫存量也跟著增加，因此在存貨管理中，庫存量多寡都必須依據上述的采購周期及耗用率為基準來設定，然而這些基準在實際運用上并不是永遠不變的，例如采購周期己經縮短了，從三周降為兩周；物料的每天耗用率，隨著良品率的增加，或者是市場的訂貨量的減少，也應該減少下來，如果，這些應該修正的基準，沒有修正的話，那么庫存的東西就會越來越多。10."顧及安全”的庫存

日常生產中不可避免地會出現一些不可測因素，例如原定三周的采購周期，現在變?yōu)樗闹芰�，物料就會供應不及，或者是市場的的訂單量突然大增，物料的耗用也就超出了原來的計劃的數量�；蛘呤前l(fā)生了意外災害如地震、臺風等等。為對付這些情形，一般的企業(yè)都會額外的準備一些庫存品，以備不時之需，這就成為安全庫存。名為安全庫存，實質上只是為求心安的所謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報咨詢無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存已求心安。

11.“季節(jié)變動”的庫存

任何一種產品的銷售量并不是一年到頭都穩(wěn)定不變的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循環(huán)�？墒怯捎趥鹘y(tǒng)的定員制的生產能力的關系。使得工廠的生產能力無法急速變化。因此，就在淡季的時候，產品被預先儲存起來以應付旺季的需求，這種庫存稱之為季節(jié)變動的庫存。聽起來應當是一個很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設計生產線，那么生產能力的變動幅度就可以達到三倍之多，足以應付大多數產品淡季，旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產一代旺季賣出，當然，也可以減少這類庫存品。

造成庫存的理由還有許多，這些原因長久以來都存在，我們也都理所當然地接受了，造成了慢性問題,所以庫存一致降不下來。然而，ANPS的目的就是要減少庫存及消除浪費，那么減少庫存和消除浪費,就要實現流線化生產.[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(六)關鍵字:ANPSTPS

一.流線化生產概述

庫存是萬惡之源，工廠中的許多浪費都是因為有庫存而被隱藏起來，如果要衡量一個工廠經營管理水平的高低，最簡單最正確的方法，就是看看其庫存品的多寡。庫存出了原材料及制成品之外，當然還包括正在加工、制造以及裝配中的所謂在制品的庫存(WIP)。

我們對于庫存降低效益的觀念，大多數的人都能接受，而且也曾經努力嘗試過降低庫存，但是一般而言，大都著重在原材料及成品庫存品的減少，而忽略了對于真正造成生產隱患的在制品(WIP)庫存的降低，所以消除庫存的效果很有限。許多企業(yè)對于如何降低在制品庫存束手無策，不知該如何下手.最終造成生產線上堆積大量的在制品(WIP).

為了消除在制品庫存，ANPS采用了流線化生產方式,實現一件流生產,這為企業(yè)排除其他不利于生產的因素提供了有效途徑，例如不良品降低，制程時間縮短，勞動生產率提高，生產空間減少等。如果將一個工廠的浪費看作100%的話，那么建立流線化的生產線后就可以消除掉約60%-70%,而且流線化生產線的建立，所花費的投資又很少。因此，流線化生產可以說是NPS中最重要的一個招式。

走進任何一家工廠，如果看到具有相同功能的設備集中擺放在同一區(qū)域。例如成型機器區(qū)、攻牙機器區(qū)、熱處理機器區(qū)、電鍍區(qū)及包裝區(qū)、成品區(qū)等等設置方式，那么這就是傳統(tǒng)的生產技術方式。這種以設備的功能集中布置的方式，就成為“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必須在每一個制程間搬來搬去，因而形成搬運的浪費。

為了減少這種搬運的浪費，普遍采取集中生產集中搬運的辦法，以減少搬運的次數，因而又形成了生產批量越大越好的觀念。有了所謂的批量生產的方式。從批量生產角度而言，必須等到每一批都滿量，才能搬運到下一制程去，所以不但產品的制程時間拉長了，同時在制品的數量以及生產需要的空間當然也隨之增加，更造成了制程間的搬運距離。此外，為充分利用設備的稼動率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺機器設備有空間的話，就可排入生產，造成同一個產品可在每一臺機器相同功能的機器設備中生產，而形成所謂亂流的生產方式。一旦有不良品發(fā)生時，則難以確認出到底是何人在哪一臺機器設備上造成的，增加了挖掘不良來源的困難，使得不良品難以被及時發(fā)現。上述種種原因導致作業(yè)員每天的工作中，有大部分屬于五附加價值的浪費。追本溯源，都是因為水平式的批量生產方式所造成的。

ANPS的生產方式則大為不同，他根據產品的類別將機器設備依制程加工順序，一部緊接著一部連接起來擺放。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產線的區(qū)域名稱，一般是以產品的類別來稱呼的，例如螺帽生產線、螺栓生產線、小螺帽生產線等等。此種方式就稱之為流線化生產。由于該生產方式中各個制程緊密銜接在一起，前制程做完一個產品，即刻流到下一個制程繼續(xù)加工，直至完成所有工序，所以制程之間沒有什么搬運距離，也沒有什么在制品，因此在制品數量可以大幅降低，生產空間也跟著減少了。不良品一旦產生即刻被確認處是哪一臺機器，哪一個作業(yè)員而為，對不良品的消除更有幫助。消除了一大堆的浪費，勞動生產率自動就升上來了。更重要的事，制程時間大幅縮短，更能滿足市場需求的彈性變化。

市場上的需求有許多中，其一就是計劃變更及設計變更。這一需求越來越多，計劃變更之后，能在最短時間內將它做完是最好的。劉先生產的制程時間（例：2天）較批量生產的制程時間（例：10天）更短，就表示劉先生產能在2天前接受市場需要的變更，而批量生產則必須在10天前才可以。

所以，流線生產是一種靈活的生產方式，更適合市場需要的變更。同時，因為制程時間短，所以在制品也就跟著大幅減少了。流線生產方式可說是多重效果的生產方式，這也是未來的生產方式，為了長久生存下去，我們就必須改變現有的批量生產方式，而朝流線生產方式邁進。二.傳統(tǒng)批量生產與流線化生產方式的區(qū)別:

傳統(tǒng)批量生產方式的特征：

a)單能工b)多機臺操作c)需要搬運d)占用空間e)線上在制品多f)交氣時間長一件流生產方式的特征:

a)垂直式產品別布置b)多制程c)固定的單一的物流d)采用穩(wěn)定性好的小設備e)產品單件流動f)多能工兩種生產方式對照如下圖:

流線生產與批量生產的主要差別，除了機器設備的布置方式不同之外，還有下列的相異點：(1)合理化的方向

批量生產設備是一水平式布置為主，合理化的方向自然就以一個人操作多臺同一功能的機器為目標，此種生產方式稱為“多機臺作業(yè)”。與此相對的，流線化生產方式的合理方向，是以一個人操作數個不同制程的機器設備為目標。雖然也是操作多臺機器，但是這些都是不同制程的機器，因此特稱為“多制程作業(yè)”。NPS的合理化方向，就是朝著“多制程作業(yè)方式”來努力。(2)作業(yè)員的技能

作業(yè)員都是操作統(tǒng)一制程的設備，所以沖床工還是沖床工，車床工仍是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。劉先生產則是一多制程作業(yè)為合理化方向，一個作業(yè)員必須以擁有能同時操作沖床，車床，銑床等多種工作技能，成為“多能工”。換句話說：ANPS作業(yè)員是以培養(yǎng)多能工為對象，而非以訓練同一工作技能的工作速度為對象。(3)在制品的流向

批量生產時以批量為單位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺機器設備是空的話，就可排入生產。因此，每一批在制品都有可能在每一臺機器間流動，此種流動的方式稱為“亂流方式”。制程越多，以及統(tǒng)一制程的機器臺數越多，因其可能的組合方式也越多，則亂流的程度也越高，也因而造成越多的浪費。流線生產是以產品的類別來建立的生產線，同一產品就近在該產品的生產線上生產，不會隨意跑到別種產品的生產線上。所以，在制品都是很清楚地在某一條生產線上流動，稱之為“整流方式”。(4)在制品的流向

因批量生產并不是經由到材料到成品一氣呵成的生產方式，而是以水平式布置的生產方式為主。此效率的改善就偏重在個別的制程上，自然而然就會注重機器與設備的能力與速度，總是考慮采用可以做多方面使用的泛用機器以及高速度、高產能的機器，使得機器設備大型化，價錢高昂，因而又形成強調稼動率的提高，無形之中產生了制造過多的浪費。與此相反，流線生產注重的是，由材料到成品一氣呵成的整條生產線工作速度的平衡與面暢，因此注重的是速度適當穩(wěn)定、加工品質好的專用機械以及小型、價謙運轉速度不用太快、強調可動率的機器設備，只要不會搞亂整流生產方式的，比較保守的機器設備就可以了。三.一件流設計的原則:

1.生產線排線原則：(1)機器依照工程順序排列.(2)依照逆時針盡量靠攏（3）U型線布置或者是C型、L型、二字型平行線布置.(4)首尾工序排在一端。

2.設備方面的原則：(1)一個工序有一臺設備(2)小產能設備教佳.(3)可動率高(4)自動化設備3.材料方面的原則：(1)一件流動(2)快速切換(3)同步生產(4)不要停滯

4.人員方面的原則：(1)多任務操作（2）多能工技能(3)走動作業(yè)(4)作業(yè)者在U型內側四.一件流生產方式推行的八個條件:條件一:單件流動.

流線化生產的首要條件，就是采用單件流動的工作方式。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經過一個個的加工制程而做成成品。ANPS生產技術，是基于一種徹底杜絕浪費思想的技術。為了要杜絕浪費，就必須挖掘出現場工作中隱藏的問題。二者也要經由單件流動的方法來達到，這是一種將浪費“顯現化”的思想與技術。這件工作看起來很簡單，其實并不簡單，也沒有一定的模式可循。單件流動并不是要立即改變生產線的布置方式，而是先在原有的機械設備及布置方式之下，一旦件流動的方式試做。這樣就能將迄今為止由于批量生產而見不到的搬運上的、設備大型化的浪費顯現出來，以此作為改善及建立流線化生產化的起點。條件二:按制程順序布置生產線.

進行單件流動生產之后，搬運上的浪費就浮現出來了。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現在由于單件流動，每做完一個就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍。傳統(tǒng)的想法就認為，不能這樣子做單件流動，而ANPS則認為這是設備布置方式不佳造成的。解決之道，就是要將這些機器設備拉過來，依照不同產品加工制造所需要使用到的機器設備及其加工順序排列布置起來，這樣搬運上的浪費就可以消除了。條件三:生產的同步化

產品經過不同制程的設備而流動下去，直至作出成品為止，如果各個制程的生產速度不一致，就會在各個制程中，形成在制品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。好像河流，在流速不一樣的交接點會產生積水渾濁的現象一樣，出現被稱之為濁流的生產現象。我們應該改善產品流動的順暢性，消除濁流現象，因此必須是各個制程的生產都保持相同的速度，此即所謂“同步化”，也就是在意識片中所談到的，要追求“全體效率”而不是“個別效率”。條件四:多制程操作的作業(yè).

單件流動的流線生產，不需要多制程操作的作業(yè)方式也可以做得到。可是，那必須用傳統(tǒng)的方式，各個制程由不同的作業(yè)員擔任操作，配合同步化的工作速度，一個一個將在制品經由作業(yè)員的手，傳遞到下一個制程去生產�？墒沁@種方式由于將制程分解得過細。因此當生產的需要量變動的時候，作業(yè)人員必須跟著增減。

在工作上及作業(yè)人員的配置上，容易發(fā)生困難；也無法適應市場上需要量的變化，實行少人話的作業(yè)方式。ANPS的流線化生產，是采取依產品類別而設計的垂直布置，因此人員必須是盡可能朝操作多制程的作業(yè)方式來安排，與操作同一功能的機器設備的多臺作業(yè)方式是不同的。

條件五:作業(yè)人員多技能化.

具有操作多制程作業(yè)能力的作業(yè)員，稱為多能工。這與只能操作單一制程作業(yè)的單能工是不同的。在流線化生產上，作業(yè)員的“多能工化”是極為重要的，只有這樣，才能達到少人化的境界。因此在全工廠內快速推行多能工化，是個很重要的條件。要能做到多能工化，就必須先力求徹底地將機械標準化，以便任何一位作業(yè)員都能簡單地操作多種機械；作業(yè)方法也需要徹底地標準化，消除特殊作業(yè)及例外作業(yè)。將多能工化作為工廠的首要目標，普遍推行。條件六:走動作業(yè)

一般的機械加工工廠，作業(yè)員平常就是站著操作機器設備，所以站著做也是理所當然的作業(yè)方式。而ANPS的作業(yè)方法是，作業(yè)員的姿態(tài)必須符合一人多制程的作業(yè)方式的要求，即一面走動，一面進行加工動作的所謂“走動作業(yè)”方式，而不只是站在原地不動。所以，管理者必須對此觀點有充分的認識，并且能夠與作業(yè)員做耐心解釋，使其了解走動作業(yè)的目的。而且，全公司都要有一致的認識，否則是不易成功的。條件七:機器設備的小型化

當要處理大量的工作時，大型設備或許仍是適當的�？墒鞘裁炊寄茏龅姆河眯痛笤O備，常積壓了一大堆在制品，使生產的流動不順暢。市場的趨勢已經走向多樣少量，生產線也必須走向細流而快的復數生產線化，才能更有彈性對應市場需求的快速變化。所以，機器設備也應小型化。速度不快，但是品質很穩(wěn)定，故障率也低，才是較好的設備；不要再固執(zhí)地認為設備速度越快越好。

條件八:生產線最短距離的布置(U型線、C型線、L型線、二字平行線等，按需布置)

由于多制程作業(yè)主導的單件流線生產，是將為加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作業(yè)員必須順著加工順序而走動下去。如果設備的布置排成直線式的有這一端投入生產，再有另一端生產過來，那么作業(yè)員就會有空手走回原點的浪費。為了減少這種浪費，就必須將生產的投入電(Input)及材料的放置點，與完成品的取出點（Otput）的位置盡可能的靠近。這叫做“IO一致”的原則。也就是將投入點與取出點接近，以免除“返回”造成的浪費時間。為了達到“IO一致”的原則，將生產線的布置排成U字型，所以也稱之為U型生產線。

“IO一致”的原則，除了用在生產線的布置之外，也可以應用在機器設備的設計上，像有些設備，如連續(xù)式的烤干設備，通常是設計成直線型的。產品有這一端投入進去，而又另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作人員，對人力的應用以及物流的過程形成浪費。ANPS的機器設備的設計也要求貫徹“IO一致”的觀念，亦即投入點與取出點都必須在同一個工作點，以節(jié)省人力，使物流過程順暢，消除浪費。

以上八個條件，最強有力的，便是第一項的“單件流動”,如果因為“單件流動”太困難而變成小批量流動的話，不知不覺間，動作現場就會發(fā)生浪費。在單件流動上不妥協，戰(zhàn)勝困難、奪取成果是成功的關鍵。

五.一件流生產方式推行的步驟：

(1)全員意識的建立：觀念上必須改變,要站在客戶的立場去考慮,堅持以一個流的生產方式作業(yè),尤其是干部.(2)成立示范改善小組：不同部門的中堅干部成立示范改善小組嘗試,以便能徹底實施.(3)選定示范生產線：根據產品別，依據生產計劃調度，應從最容易的地方下手作示范.

(4)現況調整分析：選定示范線后,應先充分了解該產品的生產狀況(如生產流程圖,生產線布置方式,人員的配置及生產性,庫存時間人力空間及設備的稼動率).

(5)設定產距時間：產距時間----是以每日的工作時數除以每日市場的需求數----即目標時間(規(guī)制時間)許多改善的出發(fā)點----以產距時間為依據產距時間受勤務時間及訂單量的變化而變化,與現場的設備、人員的生產能力是無關的。(6)決定設備、人員的數量：根據產距時間、各制程的加工時間和人力時間，計算出各個制程的設備需求數和作業(yè)人員的需求數，設備不足，應分析稼動率，進一步改善以提高設備產能；而人員不足，則必須努力設法將零點幾個人的工作量予以改善并消除掉----少人化。

(7)布置一個流的生產線：要依制程加工順序，以逆時針流動，設備盡量拉攏以減少人員走動及物品搬運的距離，設備小型化、滑輪化、專用化，設備的工作點高度應抬高，以增加作業(yè)人員工作的靈活性。

(8)配備作業(yè)人員：依計算所得的作業(yè)人數及機器設備的布置，以“產距時間”為目標，將各制程分配到每一個作業(yè)員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時間的總和能與“產距時間”完全一致，最好或越接近越好。作業(yè)員必須要有能操作多項制程的多能工，才能有效充分的利用人力時間。

(9)單件流動：流線化生產的方式，就是將以往不知道的潛在浪費暴露出來，生產線建立后，就能以加工一個，檢查一個，傳送一個到下一制程的方式生產，即單件流動的意義。

(10)維持管理與改善：流線化生產線配置好之后，會有各種意想不到的問題，應盡量改善，對于人員的排斥，應苦口婆心予以溝通讓其接受。

(11)水平展開與少人化目標：把此生產線的范例應在全工廠內推廣，并朝著少人化的目標前進。

在此次項目中，我們按照車間的布局，設置了一件流生產線，并在組裝線（assemblyline)按照cellline的要求，按二字形排列方式組建了二字型平行單元作業(yè)線，把原來按傳送帶方式的幾條大的生產線拆分成10幾個小的標準作業(yè)單元，把傳輸帶變?yōu)槌砷L帶，全體作業(yè)人員實行走動式作業(yè)。[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(七)

關鍵字:ANPSTPS

大多數制造企業(yè)生產的產品不會僅是一二種而已，少則數十種，多則數萬種也有。不同類別的產品在生產的過程中必定有其不同的制造條件。舉倒來說：溫度不同，工具、模具、胎具的不同，材料、零部作的不同甚至工作方法也有不同。因此，在不同類別的產品更換時，生產線必須暫時停止生產活動，以便能更換并設定新的工作條作，這種更換設定的動作就稱為“切換”。“切換”時，因生產停頓所耗費的時間就稱為“切換時間”。

“切換”的次數會因生產線產品種類的增多，或生產批量減少而相應增多。每次“切換”耗費的時間，對工廠而言是損失。為了減少這種損失，許多人想到的解決方式就是加大每一種產品的生產批量，以及減少產品的種類，這樣每一個產品所分攤的平均切換損失就會減少。換句話說，生產的批量越大，分攤的切換成本就越低。但是如果批量超過了市場的需要量，多余的產品就必須儲存起來保管。儲存時必然使用到倉庫以及相關的防護保管及管理，所以每次生產的批量越大，“保管”的成本也就越高。就“保管”成本而言，希望每次生產的批量越少越好。到底該怎么辦呢.

如上所述為了避免“切換時間”的損失，許多人傾向于加大生產的批量數，以減少切換次數。但是這種做法，僅僅考慮到切換本身成本的減少，卻忽略工廠的整體效率。例如：制造過多的浪費、等待的浪費、不良品的浪費、生產交付時間過長、物流混濁等等，尤其目前市場的趨勢是走向少批量多品種、高品質、短交付期的新競爭的優(yōu)勢，就必須盡量縮短“切換時間”，這就是“快速換模(線)”的意義。一.何為快速換模技術

快速換模技術是由日本現場改善專家新鄉(xiāng)重夫先生于1969年在豐田汽車以1000頓的壓床由4小的換線（模）時間,歷經六個月的改善降到1.5小時換線(模)時間,再經3個月的改善，換線（模）時間再降至3分鐘完成的實際換線（模）案例所提倡的技術.其發(fā)展是從1950年即有換線（模）作業(yè)的設定預備工作有"設定(線作業(yè))"和"外設定(線外作業(yè))"之分的想法開始，歷經19年時間所孕育出。在當時以「所有設定預備工作的改善能在9分鐘/臺之個位數(Single)分鐘完成的作法稱為（SingleSet-Up），亦即"快速換線（模）"之意。二.快速換模的目的:(1).縮短換模時間(2).增加換模次數(3).更具小批量生能力(4).更具平準化生產能力(5).縮短交期時間(6).減少資源波動(7).降低庫存數量(8).增加庫存周轉率(9).減少倉儲空間

(10).減少管理工作負荷(1)1.企業(yè)更具競爭力三.快速換模的名詞解釋:

1.換模:任何因產品更換，而必須使機器或生產線停止生產，以從事更換動作皆是。又稱為設置.2.換模時間:因從事換模動作，而使機器或生產線停止生產的時間,即在前一批次最后一個合格零件與下一批次第一個合格零件之間的間隔時間.

3.線內換模(內作業(yè)):指必須在機器停止生產狀態(tài)下，才能進行的換模動作。又稱為"內作業(yè)"或者是"內部準備".4.線外作業(yè)(外作業(yè)):指機器在生產運轉中，而仍然可以進行的換模動作，又稱為"外作業(yè)"或者是"外部準備".四.快速換模的境界:

境界一:NoconceptofQuickChangeover沒有快速換模觀念境界二:SingleMinutesExchangeDie個位分鐘換模境界三:ZeroExchangeDie零換模境界四:OneTouchExchangeDie一觸換模境界五:OneCycleExchangeDie一周換模

境界六:NoNeedExchangeDie無需換模五.快速換模的六個步驟:

快速切換的主要著眼點是減少切換是生產線停頓的時間，此種停頓的時間越短越好。至于切換時速耗用的人工時間是否能夠減少，不是考慮的重點，當然如果切換的人工時間也能減少，那就最好不過了。為了減少切換的時間，必須依據下列的思想步驟，循序漸進、按部就班來進行。1.計算整個生產準備時間.2.內外作業(yè)分離.3.內作業(yè)轉化為外作業(yè).4.縮短內作業(yè)時間5.改善外作業(yè)時間

6.標準化新的生產準備程序.六,換模技巧與法則:

掌握了前述快速切換的思想步驟之后，所碰到的最大困難就是如何縮短內作業(yè)機外作業(yè)的動作時間。以下幾個技巧及法則若能確實做到，就能達到目的了。法則一：并行操作所謂的平行作業(yè)就是指兩個人以上共同從事切換動作。平行作業(yè)最容易馬上獲得縮短內作業(yè)時間的效果。又一個人慢條斯理地從事切換動作，也許需耗1小時才能完成。若能由兩人共同作業(yè)，也許會在40分鐘或20分鐘就能完成。那么整個切換時間就由原先的1小時減為20分鐘至40分鐘之間。而在平行作業(yè)中所需的人工時間或許會增多、不變、減少，都不是所要考慮的重點。因為，縮短了切換的時間所獲得的其他效果遠大于人工成本的部分，此點是一般人較容易忽視的。在從事平行作業(yè)時，兩人之間的配合動作必須演練熟練，尤需注意安全，不可因為疏忽而造成意外傷害。法則二：雙腳勿動

切換動作主要是依賴雙手的動作完成，腳必須減少移動或走動的機會。所以切換時所必須使用到的道具、模具、清潔等等都必須放在專用的臺車上，并且要有順序地整理好，減少尋找的時間。模具或切換物品進出的動線也必須設計成很容易進出的方式，切換的動作順序要合理化及標準化。法則三：特殊道具

所謂工具就是一般用途的器具；道具則是為專門用途的而特制的器具。就像魔術師表演所用的撲克牌一樣是經過特殊的設計的，如果到文具店買一般的撲克牌，那么魔術師要變出一些奇妙的魔術就會比較困難了。所以魔術師所用的器具就稱為道具，而不是工具。

切換動作是要盡可能使用道具不要使用工具。因為道具可提高切換的效率，而縮短切換的時間。此外，測定的器具也要道具化，，用塊規(guī)或格條來替代用量尺或儀表的讀取數值測定。最重要的一點就是要設法減少道具的種類，以減少尋找、取放到局的時間。法則四：剔除螺絲

在切換動作時，螺絲是最常見到被用來固定模具的方法。使用螺絲當然有其必要性，但是裝卸螺絲的動作通常占去了很多的切換時間。如果仔細觀察，還會發(fā)現，濫用螺絲的地方真是太多了。比方，本來只用四個螺絲就夠了，卻用到六個，擰螺絲的圈數太多，也耗費時間，。螺絲真正發(fā)揮上緊的功能只有最后一圈而已。因此，改善的最佳對策就是要消除使用螺絲的固定方式。要有與螺絲不共戴天、必欲去之而后快的心態(tài)。比方說可用插銷、壓桿、中介夾具、卡式插座、軸式凸輪鎖定、定位板等等的方式，來取代使用螺絲固定。

法則五：一轉即定

限于某些狀況，仍然必須使用螺栓、螺絲時，也要設法努力減少上緊及取下螺絲的時間。要以能做到不取下螺栓、螺絲而又能達到鎖定的功能為改善的目標。主要的方法可用只旋轉一次即可擰緊或放松的方式。例如C字型開口墊圈，可墊在螺帽下，只需將螺帽旋松一圈之后，C型墊圈即可從開口處取下，達到完全放松的目的。上緊時反向行之，只需旋轉一圈就可達到栓緊的目的。此外，如葫蘆孔的方式也可達成此目的。

其次的方法就是使鎖緊的部位高度固定化，過高的鎖緊部位要削低至標準高度；過低的鎖緊部位可加上墊塊以達到標準的高度。每個模具鎖緊部位的高度都標準化了之后，那么螺帽的上緊部位也不會改變，如此可減少鎖緊放松的旋轉次數，當然也就減少了切換時間。法則六：標準化

切換動作是因為產品不同而必須更換不同之模具或工作條件。因此也必須作調整的動作，設定新的標準。調整的動作通常需要花費整個切換時間的50%-70%左右，而且調整的時間長短變異很大，運氣好時，一下子就調整好了，運氣不好時則需花費數十分鐘，甚至數小時的情形，也常可看到。對于調整的動作，必須先有調整也是一種浪費，要以排除調整洞作為改善的目標。

要排除調整的浪費，在方法上要掌握住標準不動的法則，換句話說，在機器上已經設定好的標準，不要因為更換模具，而又變動。做法上可把內作業(yè)的調整動作移到外作業(yè)，并事先做好設定的動作；也可以勿拆卸整個模具，保留模座，只更換模穴的母子式構造方式來消除模具的設定動作；或可采用共用夾具的方式，以雙組式的方式來做切換動作，即一組正在加工中，另外一組備材已經設定好了，切換時只需旋轉過來即可立即達到切換的目的。模具的高度標準化，也可以節(jié)省調整沖程的動作。又如射出成形機必須根據多使用的模具，調整設定數個不同沖程或條件，調整時可設定一個樣板，套上去用手一撥即可全部同時設定好。

更重要的是要取消以刻度式或儀表式讀取數值的方式來認定工作條件，盡量改以塊規(guī)、限位快等容易取放設定的方式來減少調整的時間，進而縮短切換時間。法則七：事前準備

事前準備作業(yè)是屬于外作業(yè)的工作。外作業(yè)如果做得不好，就會影響內作業(yè)的順利進行，是切換時間變長。例如：外作業(yè)沒有準備齊全，在內作業(yè)的時候，找不到所需的道具或者是模具錯誤、不良等，就必須臨時停頓下來找尋道具或修整模具，造成內作業(yè)時間變長。

所以，外作業(yè)的動作也要改善，使之標準化。設置換模專用車，將所需模具、道具、換模程序表及相關器材全部放在臺車上，以減少個別尋找及搬運的時間。模具的擺放場所也要明確化，用有意義的編號方式來標示存放場所。器具、儀器、道具的儲存不要以功能放置，而以不同的產品或模具制作專用箱子放置、予以組套化較佳。設立查核表，協助檢點所需器材是否齊全、編定標準切換程序表，并且區(qū)分作業(yè)，實施編組。此外，平常的清潔、清掃、整理、整頓的動作也必須做好，這些都有助于外作業(yè)準備地進行。[原創(chuàng)]精益生產理論學習總結(八)關鍵字:anpstps

后拉式看板管理生產(PullkanbanProduction)一.什么是后拉式看板生產?

后拉式看板生產又稱為超市化生產,后補貨式生產,是指在后工序有需要的時候，才生產需要的產品。理想是在接到顧客的訂單之后，才開始生產。如果不是一件流的生產線，就必須有后補充庫存，采用后補充生產方式生產.二.什么是看板?

看板取之日文讀音,原意為供閱讀之板或者叫傳達生產任務的卡片.英文即為VisualBoard.利用看板作為后拉式生產之特別工具，故又名看板生產.三.看板的特點:

(1)看板制定了規(guī)則,告訴線上的作業(yè)員,當生產出現問題時,他們采取何種步驟,應該向誰申請幫助.(2)看板系統(tǒng)具有良好的可視性.

(3)看板是一種由客戶需求驅動的計劃微調與進度控制方法.必須遵守兩點:a.只生產客戶(后工序)需要的產品,絕不超出客戶的需求.b.只根據客戶發(fā)生的生產指示進行生產,絕不自行組織生產.四.看板的功能:

(1)做為生產和領料的指示.(2)控制庫存數量.(3)防止缺料停線.(4)防止生產過多/早.(5)掌握異常生產進度.(6)簡化物管工作.

五.看板運用規(guī)則:

(1)后工序僅能依領取看板領取所需之物及數量.

(2)前工序僅能依生產看板指示生產，以補充被后工序取走之物及數量.(3)沒有看板不可以領�。�生產物品.(4)所有物品皆須附有看板.

(5)所有物品皆須為合格品.

(6)設法減少看板數以降低庫存數量.六.看板實行的前提條件:(1)一件流生產(2)平準化生產(3)快速換模

(4)標準作業(yè)

七.二種基本看板:

(1)生產看板:用來指示各生產何時開始生產.

(2)領料看板:用來指示后工序何時到前工序領取何物何量到后工序去.八.看板實施的七個步驟:(1)進行數據收集.(2)計算看板數量(3)設計拉動看板(4)全面培訓(5)啟動拉動看板(6)監(jiān)督與維護(7)持續(xù)改善

九.看板應用的最高境界:就是沒有看板,實行一個流生產方式.

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