大學 管理學課程 重點總結

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擴展閱讀：大學課程復習系列之管理學復習重點

大學課程復習系列之管理學復習要點

我國管理思想：1、以和為貴；2、守信；3、利器；4、求實；5、對策；6、節(jié)儉；7、法治；8、用人。

經濟現(xiàn)象是基于利己主義目的的人們的活動所產生的。亞當斯密：勞動分工觀點和經濟人觀點�！秶�富論》經濟人：利己主義的人。

分工：是增進勞動生產力的重要因素，原因是：1、分工可以使勞動者專門從事一種單純的操作，從而提高熟練程度、增進技能；2、分工可以減少勞動者的工作轉換，節(jié)約通常由一種工作轉到另一種工作所損失的時間；3、分工可以使勞動簡化，使勞動者的注意力集中在一種特定的對象上，有利于發(fā)現(xiàn)比較方便的工作方法，促進工具的改良和機器的發(fā)明。小瓦特和博爾頓的科學管理制度。

科學管理制度有：1、在生產管理和銷售方面，根據(jù)生產流程的要求，配置機器設備，編制生產計劃，制定生產作業(yè)標準，實行零部件生產標準化，研究市場動態(tài)，進行預測；2、在成本方面，建立起詳細的記錄和先進的監(jiān)督制度；3、在人事管理方面，制定工人和管理人員的培訓和發(fā)展規(guī)劃；4、進行工作研究，并按工作研究結果確定工資的支付辦法；5、實行由職工選舉的委員會來管理醫(yī)療費制度等福利制度。

所有權和管理權分離的意義：1、獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認，管理不僅是一種活動，還成為一種職業(yè)；2、隨著所有權和管理權的分離，橫向的管理分工開始出現(xiàn)，這不僅提高了管理效率，也為企業(yè)組織形式的進一步發(fā)展奠定了基礎；3、具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創(chuàng)造了條件，為管理學的創(chuàng)立和發(fā)展準備了前提。歐文的人事管理。“人事管理之父”。提出了“在工廠生產中重視人的因素�！睔W文的試驗包括：改善工作條件、縮短工作日、提高工資、改善生活條件、發(fā)放體恤金等。

試驗的目的：探索對工人和工廠所有者雙方都有利的方法和制度。巴貝奇：作業(yè)研究和報酬制度。

工人的收入組成：1、按照工作性質所確定的固定工資；2、按照對生產率所做出的貢獻分得的利潤；3、為增進生產率提出建議而應得的獎金。亨利湯：收益分享制度。

收益分享：實質上是按某一部門的業(yè)績來支付該部門職工的報酬。收益分享的辦法：1、每個職工享有一種“保證工資”；2、每個部門按科學方法制定工作標準，并確定生產成本，該部門超過定額時，由該部門職工和管理階層各得一半；3、定額應在3~5年內維持不變，以免降低工資，提高工人積極性。哈爾西：獎金方案。

獎金方案：1、給予每個工人每天的“保證工資”；2、以該工人過去的業(yè)績?yōu)榛鶞�，超額者發(fā)給約為正常工資率1/3的獎金。

管理活動、管理思想和管理理論的關系：管理活動是管理思想的根基，管理思想來自管理活動中的經驗；管理思想是管理理論的基礎，管理理論是管理思想的提煉、概括和升華。

西方管理理論的發(fā)展過程：依次為古典管理理論、行為管理理論、數(shù)量管理理論、系統(tǒng)管理理論、權變管理理論和質量管理理論。

古典管理理論主要分為：科學管理理論和組織管理理論�？茖W管理理論：著重研究如何提高單個工人的生產率。

科學管理：指的是與當時雇主所運用的管理制度相比，提高工作效率。

科學管理理論主要包括：1、工作定額；2、標準化；3、能力與工作相適應；4、差別計件工資制；5、計劃職能與執(zhí)行職能相分離。泰羅：“科學管理之父”；

工作定額的本質是：單位時間的工作量。

標準化原理：要使工人掌握標準化的操作方式，使用標準化的工具、機器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標準化。

能力與工作相適應：為了提高勞動生產率，必須工作挑選第一流的工人。第一流的工人：是指能力最適合做這種工作而且也愿意去做這種工作的人。差別計件工資制：是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

經驗工作方法：是指每個工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根據(jù)個人經驗來決定。

科學工作方法：是指每個工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根據(jù)試驗和研究的結果來決定。

計劃部門的具體工作：1、進行時間和動作研究；2、制定科學的工作定額和標準化的操作方法，選用標準化的工具；3、擬定計劃，發(fā)布指示和命令；4、對照標準，對實際的執(zhí)行情況進行控制等。吉爾布雷夫婦：“動作研究之父”；主要是工作研究和工作簡化。甘特：創(chuàng)造了“甘特圖”，這是一種用線條表示的計劃圖。

計件獎勵工資制：對超額完成定額的工人，除了支付給他日工資，超額部分以計件方式發(fā)給他獎金；對于完不成定額的工人，工廠只支付他日工資。組織管理理論：著重研究管理只能和整個組織結構。法約爾：“管理過程之父”提出組織管理理論。

管理的五種職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制。

企業(yè)的基本活動：1、技術活動；2、商業(yè)活動；3、財務活動；4、安全活動；5、會計活動；6、管理活動。

管理的14條原則：1、分工；2、權力與責任；3、紀律；4、統(tǒng)一指揮；5、統(tǒng)一領導；6、個人利益服從集體利益；7、報酬合理；8、集權與分權；9、等級鏈與跳板；10、秩序；11、公平；12、人員穩(wěn)定；13、首創(chuàng)精神；14、集體精神。韋伯：“組織管理之父”，提出了“理想的行政組織體系”理論。權威包括：個人崇拜式權威、傳統(tǒng)式權威和理性一合法的權威。

理想的行政組織體系或理想組織形式的特點：1、存在明確的分工；2、按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系；3、根據(jù)經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務的要求來任用；4、除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的；5、行政管理人員是“專職的”管理人員，領取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度；6、行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員；7、行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序；8、組織中成員之間的關系以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

達到目標、提高效率的最有效形式：高度結構化的、正式的、非人格化的理想行政組織體系。巴納德：“社會系統(tǒng)理論”，提出經理人員的重要性。

經理人員的職能：1、建立并維護一個信息系統(tǒng)；2、使組織中每個人都能做出貢獻；3、明確組織的目標。

組織存在和發(fā)展的條件：明確的目標、協(xié)作的意愿和良好的溝通。

梅奧及其領導的霍桑試驗的四個階段：1、工作場所照明試驗；2、繼電器裝配室試驗；3、大規(guī)模訪談；4、接線板接線工作室試驗。

人際關系學說主要內容：1、工人是社會人，而不是經濟人；2、企業(yè)中存在著非正式組織；3、生產率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關系。數(shù)量管理理論包括：1、運籌學；2、系統(tǒng)分析；3、決策科學化。運籌學是數(shù)量管理理論的基礎。

系統(tǒng)分析的步驟：1、確定系統(tǒng)的最終目標，同時明確每個特定階段的目標和任務；2、必須把研究對象視作一個整體，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務，研究它們之間以及它們與總體目標之間的互相關系和互相影響。3、尋求完成總體目標及各個局部任務的可供選擇的方案；4、對可供選擇的方案進行分析和比較，選出最優(yōu)方案；5、實施組織所選方案。決策科學化：是指決策要以充足的事實為依據(jù)，按照事物的內在聯(lián)系對大量的資料和數(shù)據(jù)進行分析和計算，遵循科學的程序，進行嚴密的邏輯推理，從而做出正確決策。

系統(tǒng)管理理論：是指運用系統(tǒng)理論中的范疇、原理，對組織中的管理活動和管理過程，特別是組織結構和模式進行分析的理論。

系統(tǒng)管理理論的要點：組織是一個系統(tǒng)，是由相互聯(lián)系、相互依存的要素構成的；系統(tǒng)在一定的環(huán)境下生存，與環(huán)境進行物質、能量和信息的交換。權變管理理論：核心是力圖研究組織與環(huán)境的聯(lián)系，并確定各種變量的關系類型和結構類型；她強調管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機應變，針對不同的環(huán)境尋求相應的管理模式。

全面質量管理本質是：由顧客需求和期望驅動企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念。學習型組織：是指具有持續(xù)不斷學習、適應和變革能力的組織。精益思想：是根據(jù)用戶需求定義企業(yè)生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創(chuàng)造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需要拉動產品生產，而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的muda，不斷完善，達到盡善盡美。

業(yè)務流程再造：通過重新設計流程，可以在流程績效的改善上取得飛躍激發(fā)和增進企業(yè)的競爭力。

核心能力理論的本質：學習技術能力。

核心資源：是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。

核心能力的條件：1、不是單一技術或技能，而是一簇相關的技術和技能的整合；2、不是物理性資產；3、必須能創(chuàng)造顧客看重的關鍵價值；4、與對手相比，競爭上具有獨特性；5、超越特定的產品或部門范疇從而為企業(yè)提供通向新市場的通道。

決策的影響因素：環(huán)境因素、組織自身的因素、決策問題的性質、決策主體的因素。

環(huán)境因素包括：環(huán)境的穩(wěn)定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位。組織自身的因素包括：組織文化、組織的信息化程度、組織對環(huán)境的應變模式。決策問題的性質：1、問題的緊迫性；2、問題的重要性。

時間敏感型決策：如果決策涉及的問題對組織來說非常緊迫，急需處理，則這樣的決策被稱為時間敏感型決策。知識敏感型決策：如果決策涉及的問題對組織來說不緊迫，組織有足夠的時間從容應對，則這樣的決策可被稱為知識敏感型決策。

決策主題的因素：1、個人對待風險的態(tài)度；2、個人能力；3、個人價值觀；4、決策群體的關系融洽程度。

集體決策方法：頭腦風暴法、名義小組技術、德菲爾技術。

頭腦風暴法的特點：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。

頭腦風暴法的原則：1、各自發(fā)表自己的意見，對別人的建議不作評論；2、加以不必深思熟慮，越多越好；3、鼓勵獨立思考、奇思妙想；4、可以補充完善已有的建議。

德爾菲技術的步驟：1、根據(jù)問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家；2、將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的意見，并寫成書面材料；3、管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反饋給各位專家，請他們再次發(fā)表意見；4、如此反復多次，最后形成代表專家組意見的方案。

經營單位組合分析法：在確定某個單位經營活動方向時，應該考慮它的相對競爭地位和業(yè)務增長率兩個維度。

經營單位組合分析法的基本思想：2種以上的產品；相互區(qū)分的產品；為每個經營單位確定方向。

經營單位組合分析法的確定標準：相對競爭地位；業(yè)務增長率。

“瘦狗”型：經營單位市場份額和業(yè)務增長率都較低，只能帶來很少的現(xiàn)金和利潤，甚至可能虧損。

“幼童”型：經營單位業(yè)務增長率都較高，目前市場占有率較低。“金�！毙停航洜I單位的特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低�！懊餍恰毙停航洜I單位的特點是市場占有率和業(yè)務增長率都較高。政策指導矩陣法是荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立的。確定型決策：是指決策面對的問題的相關因素是確定的，從而建立的決策模型中的各種參數(shù)是確定的。

解確定型決策問題的方法有：線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃等等。解線性規(guī)劃模型方法有：單純形法、改進單純形法、對偶單純形法等等。不確定型決策：如果決策問題涉及的條件中有些是未知的，對一些隨機變量，連它們的概率分布也不知道，這類決策問題被稱為不確定型決策。

解不確定型決策問題的方法：1、小中取大法；2、大中取大法；3、最小最大后悔值法。風險型決策：如果決策問題涉及的條件中有些是隨機因素，它雖然不是確定型的，但我們知道它們的概率分布，這類決策被稱為風險型決策。最大期望效用準則與最大期望收益準則的區(qū)別：計算期望時，用收益的效用乘相應的概率，再求和。

模擬：是一種通過產生隨機數(shù)的實驗來求解隨機問題的技術。企業(yè)競爭模擬：是運用計算機技術模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業(yè)進行人員培訓之用。

計劃編制過程：1、確定目標；2、認清現(xiàn)在；3、研究過去；4、預測并有效地

確定計劃的重要前提條件；5、擬定和選擇可行性行動計劃；6、制定主要計劃；7、制定派生計劃；8、制定預算，用預算使計劃數(shù)字化。

演繹法：是將某一大前提應用于個別情況，并從中引出結論。

歸納法：是從個別情況發(fā)現(xiàn)結論，并推論出具有普遍意義的大前提。

擬定和選擇行動計劃包括：擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定計劃。戰(zhàn)略性計劃：是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位和計劃。

戰(zhàn)略性計劃的內容：1、戰(zhàn)略愿景和使命陳述；2、戰(zhàn)略環(huán)境分析；3、戰(zhàn)略性計劃選擇；4、計劃的組織實施。戰(zhàn)術性計劃：是指規(guī)定如何實現(xiàn)總體目標的細化的計劃，其需要解決的是組織具體部門或職能在未來各個較短時間內的行動方案。全面地完成計劃：是指組織整體、組織內的各個部門要按一切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。均衡地完成計劃：是指要根據(jù)不同時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成計劃，以建立正常的活動秩序，保證組織穩(wěn)步地發(fā)展。企業(yè)愿景和使命陳述的內容：核心意識形態(tài)和遠大的愿景。核心意識形態(tài)由核心價值觀和核心目標兩部分構成，它給組織提供了長久存在的基礎，是組織的精神；遠大的愿景由10~30年的宏偉大膽冒險的目標和生動逼真的描述兩部分構成。

核心價值觀：組織持久的和本質的原則。是一般性的指導原則，不能把它與具體的生產或經營做法混為一談，不能為了經濟利益或短期的好處而放棄它。核心目標：是企業(yè)存在的理由和目的，不是具體的目標或公司戰(zhàn)略。

行業(yè)競爭結構分析的主要內容：1、現(xiàn)有企業(yè)間的競爭研究；2、入侵者研究；3、替代品生產商研究；4、買方的討價還價能力研究；5、供應商的討價還價能力研究。

影響行業(yè)進入障礙的因素：1、規(guī)模經濟；2、產品差別化；3、轉移購買成本；4、資本需求；5、在位優(yōu)勢；6、政府政策。

影響買方討價還價能力的因素：1、買方是否大批量或集中購買；2、買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大�。�3、產品或服務是否具有價格合理的替代品；4、買方面臨的購買轉移成本的大小；5、本企業(yè)的產品、服務是否是買方在生產經營過程中的一項重要投入；6、買方是否有“后向一體化”的策略；7、買方行業(yè)獲利狀況；8、買方對產品是否具有充分信息。

影響供方討價還價的因素：1、要素供應方行業(yè)的集中化程度；2、要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；3、本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；4、要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；5、要素是否存在差別化或其轉移成本是否低；6、要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅。競爭對手如何研究：1、不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；2、進入本行業(yè)可以產生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)；3、由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；4、那些通過后向或前向一體化進入本行業(yè)的買方或供方。簡述價值鏈分析的基本內容：按照價值活動的工藝程序，基本活動分為5個部分：內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場營銷和銷售、服務；輔助活動有3個部分：企業(yè)基礎設施、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。

簡述目標市場研究的主要內容：1、總體市場分析，包括市場容量分析、市場

交易便利程度分析。2、市場細分，包括確定細分變量并細分市場、細分結果描述。3、目標市場確定，包括評價各細分市場、選擇目標市場。4、產品定位，包括為各細分市場確定可能的定位概念、產品定位選擇。

基本戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略、特色優(yōu)勢戰(zhàn)略、目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略：企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產品，其目標是要成為其產業(yè)中的低成本生產廠商。

特色優(yōu)勢戰(zhàn)略：企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產業(yè)內獨樹一幟。目標集聚戰(zhàn)略：企業(yè)選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務而不是為其他細分市場服務。

成長戰(zhàn)略1：即核心能力企業(yè)內擴張，包括：一體化戰(zhàn)略（前向、后向、橫向一體化）、多元化戰(zhàn)略（同心、混合多元化）、加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)）。

前向一體化：企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制。后向一體化：企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制。橫向一體化：企業(yè)獲得與自身生產同類產品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。

同心多元化：企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產品與服務�；旌隙嘣�化：企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產品或服務。市場滲透：企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。

市場開發(fā)：企業(yè)將現(xiàn)有產品或服務打入新的區(qū)域市場。產品開發(fā)：企業(yè)通過改進或改變產品或服務而提高銷售。

成長戰(zhàn)略2：即核心能力企業(yè)外擴張，包括：戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬運作、出售核心產品。

戰(zhàn)略聯(lián)盟：企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。

虛擬運作：企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，將其非專長方面外包出去。

出售核心產品：企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產出產品或服務，并將產品或服務通過市場交易出售給其他生產者作進一步的生產加工。防御戰(zhàn)略：以退為進，包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略：通過減少成本和資產對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。

剝離戰(zhàn)略：企業(yè)出售分部、分公司或任一部分，以使企業(yè)擺脫那些沒有盈利、需要太多資金或與公司其他活動不相適宜的業(yè)務。清算戰(zhàn)略：企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產的價值而將公司資產全部或分塊出售。清算與企業(yè)成立相反。何為目標管理：目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。

目標管理的特點：1.目標的整體性2.目標的激勵性3.重視最終成果4.應變性。目標管理組織計劃的實施：1、制定目標；2、明確組織的作用；3、執(zhí)行目標；4、評價成果；5、實行獎懲；6、制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。

網絡計劃技術的基本原理：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。

滾動方式計劃的基本特點：1、縮短了計劃時期，加大了計劃的準確和可操作性，從而是戰(zhàn)略性計劃實施的有效方法；2、使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內部各階段相互銜接；3、大大加強了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，它可以提高組織的應變能力。組織設計的目的：就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。

組織設計的任務：是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。組織設計受到哪些因素的影響：1、環(huán)境的影響；2、戰(zhàn)略的影響；3、技術的影響；4、組織規(guī)模與生命周期的影響。部門化：就是按照職能相似性、任務活動相似性或關系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個部門內，然后配以專職的管理人員來協(xié)調領導，統(tǒng)一指揮。

部門化的形式：1、職能部門化；2、產品或服務部門化；3、地域部門化；4、顧客部門化；5、流程部門化；6、矩陣型結構；7、動態(tài)網絡型結構。

職能部門化：就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。

產品或服務部門化：就是按照產品或服務的要求對企業(yè)活動進行分組。地域部門化：就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務活動，繼而設置管理部門管理其業(yè)務活動。

顧客部門化：就是根據(jù)目標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務活動。流程部門化：就是按照工作或業(yè)務流程來組織業(yè)務活動。矩陣型結構：是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩陣組織結構，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權具有平衡對等性。動態(tài)網絡型結構：是一種以項目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產制造、營銷等業(yè)務合同網，有效發(fā)揮核心業(yè)務專長的協(xié)作型組織形式。

管理（組織）幅度：是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。

如何確定合理的管理幅度：1.計劃制定的完善程度。事先有良好、完整的計劃，工作人員都明確各自的目標和任務，清楚自己應從事的業(yè)務活動。2.工作任務的復雜程度。若主管人員經常面臨的任務較復雜，解決起來較困難，并對企業(yè)活動具有較大影響，則他直接管轄的人數(shù)不宜過多；反之，可增大管理幅度。3.企業(yè)員工的經驗和知識水平。當管理人員的自身素質較強，管理經驗豐富，在不降低效率的前提下，可適當增加其工作量，加大管理幅度；同樣，下屬人員訓練有素，工作自覺性高，也可采用較大的管理幅度，讓他們在更大程度上實行自主管理，發(fā)揮創(chuàng)造性。4.完成工作任務需要的協(xié)調程度。如工作任務要求各部門或一個部門內部需要協(xié)調的程度高，則應減少管理幅度，以較為高聳的結構為宜。5.

企業(yè)信息溝通渠道的狀況。當企業(yè)溝通渠道暢通，通訊手段先進，信息傳遞及時，可加大管理幅度。

組織層級設計中影響分權的因素：1、組織規(guī)模的大小；2、政策的統(tǒng)一性；3、員工的數(shù)量和基本素質；4、組織的可控性；5、組織所處的成長階段。授權的含義：1、分派任務；2、授予權力和職權；3、明確責任。

有效授權的要素：1、信息共享；2、提高授權對象的知識與技能；3、充分放權；4、獎勵績效。

授權的原則：1、重要性原則；2、適度原則；3、權責一致原則；4、級差授權原則。

外部招聘的優(yōu)點和局限性：優(yōu)點：1、具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”；2、有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系；3、能夠為組織輸送新鮮血液。局限性：1、外聘者對組織缺乏深入了解；2、組織對外聘者缺乏深入了解；3、外聘對內部員工的積極性造成打擊。

內部提升的優(yōu)點和弊端：優(yōu)點：1、有利于調動員工的工作積極性；2、有利于吸引外部人才；3、有利于保證選聘工作的正確性；4、有利于被聘者迅速展開工作。弊端：1、可能回導致組織內部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生；2、可能會引起同事之間的矛盾。

對管理人員的一般要求：1、管理的愿望；2、良好的品德；3、勇于創(chuàng)新的精神；4、較高的決策能力。

績效評估的作用：1、為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)；2、為組織發(fā)展提供了重要的支持；3、為員工提供了一面有益的“鏡子”；4、為確定員工的工作報酬提供依據(jù)；5、為員工潛能的評價以及相關人事調整提供了依據(jù)。

績效評估的步驟：1、確定特定的績效評估目標；2、確定考評責任者；3、評價業(yè)績；4、公布考評結果，交流考評意見；5、根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案。組織文化：組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織文化的特征：1、超個體的獨特性；2、相對穩(wěn)定性；3、融合繼承性；4、發(fā)展性。

如何塑造企業(yè)文化：1、選擇合適的組織價值觀標準；2、強化員工的認同感；3、提煉定格；4、鞏固落實；5、在發(fā)展中不斷豐富和完善。組織文化的形成：1、管理者的倡導；2、組織成員的接受：“社會化”與“預社會化”

“路徑目標”：是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應遵循的路徑。領導者行為的激勵作用：1、使下屬的需要滿足取決于下屬有效的工作績效；2、提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。領導方式：1、指導型領導（高任務低關系），領導者定義角色，告訴下屬應該做什么、怎樣做以及在何時何地做。2、推銷型領導（高任務高關系），領導者同時提供指導行為與支持行為。3、參與型領導（低任務低關系），領導者與下屬共同決策，領導者的主要角色是提供便利條件和溝通。4、授權型領導（低任務高關系），領導提供不多的指導或支持。

需要層次論：從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過提供一種未

滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率。

需要層次論對管理者的啟示：只有在認識到了需要的類型及其特征的基礎上，企業(yè)的領導者才能根據(jù)不同員工的不同需要進行相應的有效激勵。激勵因素：是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。保健因素：是那些與人們的不滿情緒有關的因素。

雙因素激勵理論的啟示：要調動和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿情緒的產生。但更重要的是要利用激勵因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面，因為只有激勵因素才會增加員工的工作滿意感。期望理論的主要觀點：基礎是自我利益，它認為每一員工都在尋求獲得最大的自我滿足；核心是雙向期望，管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞；假說是管理者知道什么對員工最有吸引力。員工判斷依據(jù)是員工個人的知覺，而與實際情況關系不大。期望理論的關鍵：是正確識別個人目標和判斷三種聯(lián)系，即努力與績效的聯(lián)系、績效與獎勵的聯(lián)系、獎勵與個人目標的聯(lián)系。

期望理論的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。激勵方式：工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教育激勵。工作激勵：是指通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內在的工作熱情。成果激勵：是指在正確評估工作成果的基礎上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)。

批評激勵：是指通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。

培訓教育激勵：是通過灌輸組織文化和開展技術知識培訓，提高員工的素質，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情。外部一般環(huán)境（總體環(huán)境）：是在一定時空內存在于社會中的各類組織均面對的環(huán)境，所以又稱之為“天”。大致可歸納為政治、社會、經濟、技術、自然五個方面。

競爭對手分析的目的：是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。

良好的細分市場的特征：1、可測量性；2、豐富性；3、可接近性；4、可實現(xiàn)性。

二十一、目標管理基本思想p1471、企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。2、目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。3、每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)的總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。4、管理人員和工人就是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制。5、企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。二十二、網絡計劃技術p153網絡計劃技術的原理：是把一項工作或項目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進行排列，通過網絡圖對整個工作或項目進行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最

少的人力、物力、財力資源，以最快的速度完成工作。二十三、組織設計p165

1、組織設計的任務（組織的定義）：是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中的職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

2、組織結構：是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排；特點：復雜性，規(guī)范性，集權性。3、組織設計需要完成的任務：1）職能與職務的分析與設計2）部門設計3）層級設計

4、組織設計的原則：1）專業(yè)化分工的原則2）統(tǒng)一指揮原則3）控制幅度原則4）權責對等原則5）柔性經濟原則

5、組織影響因素中技術的影響：技術的分類p172

1）單件小批量生產技術：被定制的產品生產單件或小批量生產單位所采用。

2）大批量生產技術：由大批和大量生產的制造商采用，他們提供諸如家電和汽車之類的產品，這些產品一般可以通過專業(yè)化流水線技術生產實現(xiàn)規(guī)模經濟。3）流程生產技術：是最復雜的一類技術，如煉油廠、發(fā)電廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產者。

6、組織部門化的基本原則：p1761）因事設職和因人設職相結合的原則2）分工與協(xié)作相結合的原則3）精簡高效的部門設計原則7、組織部門化的基本形式p177（一）職能部門化

優(yōu)點：1）能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；

2）符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。

缺點：1）由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。2）這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。3）部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)。4）由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。（二）產品或服務部門化

優(yōu)點：1）各部門專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平，不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產

品與服務的指導和調整。

2）這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：1）企業(yè)需要“多面手”式的人才去管理各個產品部門；2）各個部門同樣有可能存在本位主義傾向這勢必會影響到企業(yè)總目標的實現(xiàn)；

3）部門中某些職能管理機構的重復會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。

（二）地域部門化

優(yōu)點：1）組織可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；2）地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；

3）通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經營環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，也減小了不確定性風險。

缺點：1）企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；2）各地區(qū)可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高。（四）顧客部門化優(yōu)點：1）企業(yè)可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的工作；

2）企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優(yōu)勢。

缺點：1）可能會增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；2）需要更多能妥善協(xié)調和處理與顧客關系的管理人員和一般人員；

3）顧客需求偏好的轉移，可能使企業(yè)無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。

（五）流程部門化

優(yōu)點：1）組織能夠充分發(fā)揮集中的技術優(yōu)勢，易于協(xié)調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易獲取較明顯的集合優(yōu)勢2）簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習的氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。

缺點：1）部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突；

2）權責相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。（六）矩陣型結構

優(yōu)點：1）由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以獲得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。

2）資源可以在不同產品之間靈活分配。3）通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增

強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強型矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。

缺點：1）組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產生適得其反的后果，協(xié)調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多精力，并付出更多的組織成本。

2）一些項目成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛盾的技能；3）成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效率的發(fā)揮。（七）動態(tài)網絡型機構

優(yōu)點：1）組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網絡中的各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調整和撤并。

2）這種組織結構簡單、精煉，由于組織中的大多數(shù)活動都實現(xiàn)了外包，而這些活動更多地靠電子商務來協(xié)調處理，組織可以進一步扁平化，效率也高了。

缺點：可控性太差。二十四、組織層級化p1821、管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。

2、組織層級與組織幅度策劃成反比關系：

它們的反比關系決定了兩種基本的組織結構形態(tài)：（1）便平式的組織結構形態(tài)；（2）錐形式的組織結構形態(tài)

3：扁平式的組織結構形式的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：1）由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較低2）上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性

缺點：1）過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)作控制的難度，下屬也缺少了更多的提升機會。4：管理幅度設計的影響因素：1）工作能力

2）工作內容和性質：a.主管所處的管理層次b.下屬工作的相似性c.計劃的完善程度d.非管理事務的多少3)工作條件：a.助手的配備情況

b.信息手段的配備情況c.工作地點的相近性4）工作環(huán)境

二十五、職權的三種形式p185（具體解釋詳見書本）1、直線職權：是指管理者直接指導下屬工作的職權。

2、參謀職權：是指管理者擁有某種特定的建議權和審核權，評價直線職權的

活動情況，進而提出建議或提供服務。

3、職能職權：是指一種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。職能職權的設立主要是為了發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務負荷，提高管理工作的效率。

二十六、影響組織分權程度的主要因素p1871、組織規(guī)模的大小2、政策的統(tǒng)一性

3、員工的數(shù)量和基本素質4、組織的可控性

5、組織所處的成長階段二十七、授權的定義p187

授權：是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。

二十八、組織變革的定義p209組織變革：就是組織根據(jù)內外環(huán)境的變化，及時明確組織活動的內容或重點，并據(jù)此對組織中的崗位、機構（崗位的組合）以及機構（機構間的權力配置）進行調整，以適應組織發(fā)展的要求。

二十九、組織變革的類型和目標p210（一）組織變革的類型

1、戰(zhàn)略性變革：是指組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。

2、結構性變革：是指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結構進行變革，并重新在組織中進行權力和責任的分配，并使組織變得更為柔性靈活、易于合作。3、流程主導性變革：是指組織緊密圍繞其關鍵目標和核心能力，充分應用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進行重新構造。

4、以人為中心的變革：是指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。（二）組織變革的目標1、提高組織的環(huán)境適應性2、提高管理者的環(huán)境適應性3、提高員工的環(huán)境適應性

三十、組織變革的過程p212

1、解凍階段：這是變革前的心里準備階段2、變革階段：這是變革過程中的行為轉換階段

3、再凍結階段：這是變革后的行為強化階段，其目的是要通過對變革驅動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定

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