某項目經(jīng)理工作總結

項目經(jīng)理工作總結

201*年01月20日星期二21:48

本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術人員出身的，喜歡尋找標準答案，耽誤了工作進度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。

項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細，后面的驚訝就越少，項目的風險就越小。2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務干系方、項目建成后的運營方、技術監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結構很復雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機構等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領導口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領導對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；

4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。最后就是一些設備的準備，項目所需大件關鍵設備要盡早預定，以后不管發(fā)生設備等人還是人等設備的情況，浪費的都是你的時間；5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務人員（一般不懂技術）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結果。

6.是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細分析這個項目的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目�？傊�，沒有人能完成一個不可能完成的任務，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風險，那么就只能去當烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industryexpert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。

8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應當?shù)氖虑�，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務器，你自己需要什么信息就去問他。當然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質的方式公布信息，簡單的是白板，復雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，項目經(jīng)理更加應該主動去和領導溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記�。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做一個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天后沒有得到領導答復就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。

9.好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉�關鍵組員，比如客戶業(yè)務專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強調一點：完成一個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風險。有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你采用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個項目，就應該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標志等。所有的結果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的結束時間會遠遠落后于你的計劃結束時間（簽合同的人永遠不會先征求你的意見的）。當然，學過項目管理的人會大談什么WBS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務的時間（也意味著質量）了。按照什么標準犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進度，其結果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。

好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進入實施階段。進入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領導以及自己領導的溝通。和客戶領導溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領導不懂的細節(jié)，比如：“王局長，最近項目進度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內存泄漏的情況”王局長：“(*&$@@”。和自己的領導匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術高手，你需要他的技術經(jīng)驗，否則一般就匯報進度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調用需要說詳細一點。

和組員開會，除了一些項目進度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術人員，他們的特點是注重細節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強（如果總結得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負責提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應該認為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負責這個項目、你擔當風險，所以，這個優(yōu)先級應該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔組織的風險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強。

在開發(fā)過程中，內部管理還要注意的一點是時刻強調以驗收為目的的思想，每個任務的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務的時候就要考慮如何檢查結果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認證考試，否則，結果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標準，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機構，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務，關鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機動靈活，以后可以有很多方向可以轉，比開發(fā)人員的路要寬得多。

接著，我們再談談最讓人頭痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標，即需求變更；另一種是沒改變目標，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領導都有權力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進度的影響，在你的領導同意后，出相應意見書，主要是要說明更改設計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術以前讓家人簽的免責條款嗎？對，就學習那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價

擴展閱讀：某項目經(jīng)理部年工作總結

大鄭線項目經(jīng)理部201*年工作總結

一年來，在二十二局和哈建公司的正確領導下我們項目部克服了重重困難，在征地拆遷資金遲遲不到位，既有線施工安全風險大，當?shù)厥┕�條件十分困難等等不利因素的條件下，我們積極想辦法創(chuàng)造條件確保沈陽鐵路局提出的區(qū)段開通（八道壕-新立屯），力爭全線開通的目標，主要做了一下幾方面的工作。一、建立組織機構，確定管理模式。

“大鄭線”是中鐵二十二局、哈建公司在沈局的第一個項目，是哈建公司代表二十二局在沈局打的第一場只能勝、不能敗的政治仗、生命仗。為此哈建公司派副總經(jīng)理喻長富奔赴前線任指揮長，整合全公司資源組建項目經(jīng)理部、分部和作業(yè)隊，既項目經(jīng)理部，下設“五部二室”和八個分部。其中，項目部設經(jīng)理1人、黨工委副書記1人、副經(jīng)理1人、總工程師1人，“五部二室”既工程技術部、安全質量環(huán)保部、計劃合同部、物資設備部、財務部、實驗室和辦公室。其中高級職稱8人，中級職稱23人。

指揮長項目經(jīng)理黨工委副書記項目副經(jīng)理總工程師工程部安質環(huán)保部物資設備部計劃部財務部試驗室辦公室項目一分部項目二分部項目三分部項目四分部項目五分部項目六分部項目七分部項目八分部本標段線路施工共分五個作業(yè)區(qū)段，設五個分部負責區(qū)段內的路基、橋涵、軌道及附屬等項施工。

1、項目一分部負責K0+000K13+500（大虎山黑山段）的路基、橋涵、軌道施工，項目分部設在K7+000（大黑公路邊）。

2、項目二分部負責K13+500K23+600段的路基、橋涵、軌道施工，項目分部設在K14+539道口處（馬屯道口附近）。

3、項目三分部負責K23+600K33+700雙繞段路基、橋涵、軌道

施工，項目分部設在K25+900道口處（南營子村）。

4、項目四分部負責K33+700K41+700段的路基、橋涵、軌道施工，項目分部設在K36+400道口處（小路屯苗崗子）。

5、項目五分部負責K41+700K60+000段的路基、橋涵、軌道施工，項目分部設在K51道口處（下洼子村附近）。

另外項目六、七、八分部也都在黑山縣境內設立分部負責房建、電力和通信、信號和接觸網(wǎng)的施工。

為了充分調動項目經(jīng)理部和各分部積極性、主動性、創(chuàng)造性地開展工作，明確了各自的職責，全面完成施工生產(chǎn)任務，兌現(xiàn)合同承諾。項目經(jīng)理部實行“一級管理，二級核算”，對個分部按區(qū)段進行內部承包，簽訂承包合同，嚴格控制成本，確保利潤最大化，消滅虧損分部。同時對各分部區(qū)段內安全、質量、工期、文明施工等實行嚴格的過程控制和考核，確保安全、高效、按期完成”大鄭線”的施工任務，為二十二局創(chuàng)譽，為哈建公司爭光。二、搞好駐地文化建設，構建二十二局品牌。

駐地建設是施工企業(yè)文化建設的重要組成部分，是施工企業(yè)管理的落腳點。項目部和各分部從選址、房屋裝修、職工生活區(qū)、食堂、文化娛樂、辦公區(qū)等的布置，都能按照集團公司的統(tǒng)一要求，從創(chuàng)譽企業(yè)品牌，樹立中鐵二十二局形象出發(fā)，統(tǒng)一制作標識，印制彩旗1500多面，工作胸卡100個，印制信封、稿紙、檔案袋各500本，制作各種宣傳標語橫幅180個，制作標識彩門5個、“五圖一牌”10個、宣傳欄5個，同意購買了床單、床罩及窗簾500多件套，種植花

草樹木600多平方米。編輯出板工程簡報及時報道工地的各種信息。其中編制工程簡報，在中國鐵建報及網(wǎng)站發(fā)表稿件7篇，超額完成了哈建公司下達的6篇任務。根據(jù)“大鄭線”的施工特點，特別是大虎山黑山區(qū)段“6.30”開通的目標，項目部確定負責這個區(qū)段的項目一分部為重點，在抓好施工生產(chǎn)的同時，要建好駐地建設，項目部和一分部共同出資進行駐地建設，對辦公區(qū)、生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)進行合理規(guī)劃布置，制作彩門、布設宣傳板、院區(qū)粉刷、室內布局、內業(yè)管理等進行全方位的構思和建設，從而形成以點帶面全面鋪開。目前全線駐地建設基本結束，辦公環(huán)境、生活區(qū)域、娛樂設施等都為職工提供了較完善的條件。

三、積極培育外部關系，營造良好的施工環(huán)境。

協(xié)調和培育外部關系是項目管理的重要內容之一。項目部在對“大鄭線”施工環(huán)境進行充分分析的基礎上，確定了五個層面的外部關系作為培育和主攻的重點。一是必須樹立一切服從業(yè)主的關系，干好工程為業(yè)主負責，這是第一位的。二是積極協(xié)調與設計院的關系，爭取早出圖少影響現(xiàn)場施工。三是妥善處理好與監(jiān)理公司的關系，監(jiān)理工作是業(yè)主工作的延伸，滿足監(jiān)理提出的要求是提高工程質量的保證。四是主動協(xié)調好與地方政府的關系，全力爭得支援和幫助。五是全力處理好與鐵路產(chǎn)權單位的關系，爭得大力支援和全力配合。為此，項目經(jīng)理部明確分工，落實到人，分層次進行攻關和工作。由指揮長負責協(xié)調各方?jīng)Q策層關系，實施高層主管運作；項目部副書記是具體分管對外協(xié)調和接待；項目部分管經(jīng)理、副經(jīng)理、總工及部門負責人

負責各方中間層和執(zhí)行層的關系；各項目分部主要負責具體的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村屯和各產(chǎn)權單位車間以下關系的協(xié)調，","p":{"h":21.412,

做到全方位。要求各分部支會組織全體員工要積極響應，在確保安全、質量的前提下，科學組織，精心施工，將施工任務層層分解，具體落實到作業(yè)隊、班組直至每個人，做到提前分析，層層分解，迅速落實，確保目標兌現(xiàn)。

結合哈建集團公司“百日會戰(zhàn)”動員令，搞好勞動競賽。二季度正值施工生產(chǎn)的黃金季節(jié)，項目經(jīng)理部工會為了將“動員令”落到實處，號召全體參戰(zhàn)各分部（支會），再次全員發(fā)動，講形勢、講任務、統(tǒng)一思想，明確主攻目標。在“百日會戰(zhàn)”的“大鄭線”施工現(xiàn)場開展對口賽，對手賽，科技比服務、后勤比保障、現(xiàn)場作業(yè)比安全、比質量、比工期，如：“6.30”節(jié)點工程的K4+968.96，26.0m框構橋和K5+000、平改立17m框構立交橋，兩座不足50米，兩個框構橋分別由一分部和二分部承建，一分部僅用了10天時間就完成了K4+968.96，26m框構橋，二分部在負責完成本段施工任務不變的情況下，抽掉精兵強將，在施工現(xiàn)場設立了指揮部，從接到打增援命令開始，僅23天就完成了K5+000平改立，17m框構立交橋主體工程。對手賽過程中，關鍵時刻一分部經(jīng)理張晨明吃住現(xiàn)場座陣指揮，職工24小時倒班作業(yè)。二分部經(jīng)理林屹為了將節(jié)點工程按期完成，他除了指揮本標段施工任務外，大部分時間都在K5+000，17m平改立框構橋指揮，有時一連幾天吃住在前線不回大本營，晝夜溫差大，感冒發(fā)燒，嗓子都說不出話，他只是打打針、吃點藥，繼續(xù)堅持工作，在他以身作則的帶領下，從管理干部到作業(yè)員工，負主人翁責，干主人翁事，搶晴天、戰(zhàn)雨天、挑燈夜戰(zhàn)不負重望，硬是在最短時間里按

項目經(jīng)理部給下達的竣工工期提前了5天完成了此項工程任務，為6月15日轉線奠定了堅實的基礎。

七月份為了進一步加快土石方施工進度，項目經(jīng)理部在土石方施工隊之間開展對口賽，要求比質量、比安全、比進度、比文明施工等為核心內容的勞動競賽，經(jīng)過為期一個半月的對手賽全線開通了近30km的路基土石方工程。各分部施工進度明顯加快，職工的積極性極大提高。二分部在K14+300-K16+700區(qū)段開展對手賽誓師大會，請項目部、監(jiān)理、遼西指揮部領導參加他們把競賽內容具體化，分解到具體責任區(qū)落實到單位和每個人，使得競賽有聲有色，經(jīng)過一個月的競賽，完成了近12萬立方米的挖方，在這次對口賽活動中取得了第一名的好成績。

進入9月份，沈陽局王局長要求大鄭線必保年底12月30日開通八道壕新立屯區(qū)間，其他段必須力爭開通，為明年開通打基礎。為此項目部開展了決戰(zhàn)100天，必保12月30日開通八道壕新立屯的“百日會戰(zhàn)”。由于征地拆遷遲后，工程無法全面展開個別地段百姓阻工嚴重，而且進入冬季施工，時間緊，剩余的工程量比較大，施工難度相當大。限于上述種種困難，我們實事求是地分析施工現(xiàn)狀，對全線進行實地調查，逐個單項工程進行分析，倒排工期，落實責任人，分區(qū)段進行包保，做到明確時間、任務、人員、設備、措施，堅決兌現(xiàn)承諾，為哈建為二十二局爭光添彩。目前全線投入施工近兩千人，各種機械設備近400臺套，各分部都二十四小時晝夜加班加點，奮力搶任務，決戰(zhàn)在遼西大地，哈建公司從海滿線抽調180名職工，匯集

大鄭線，全力以赴決戰(zhàn)決勝。四、五分部精心組織，周密安排，全力以赴，干部輪流值班，吃住在第一線，有的二十四小時在現(xiàn)場，必保拿下12〃30。

五、強化安全意識，著力打造安全自控團隊。

大鄭線增建二線全長58.25km，其中既有線并行增建二線和改建共計42.4km，既有線施工安全風險性高，安全管控難度大。項目部全體干部職工以決戰(zhàn)決勝的姿態(tài)，以期到必成的決心，以嚴密的施工組織和可靠的安全保證措施，在大鄭線入場以來160多場施工封鎖遮斷施工中做到一分未晚，一人未傷，一事未出的“三個一”施工零事故的奇跡，實現(xiàn)安全365天。

首先從安全培訓入手，著重強化全體員工及作業(yè)隊伍的安全意識。先后派出327名職工參加沈陽鐵路局舉辦的既有線施工安全培訓班，通過12期施工防護員、駐站聯(lián)絡員、線路工、特殊工種等崗位人員培訓班，講解了安全知識和既有線預防措施，從而增強了職工的安全防范能力。其次從細節(jié)和源頭抓起嚴格落實各項安全規(guī)章制度，按照《沈陽鐵路局營業(yè)線施工安全管理細則》和《局集團公司安全管理辦法實施細則》文件要求，結合項目實際，制定了《項目部安全管理保證制度》和《項目部安全質量勞動競猜考核辦法》等21項安全管理制度和辦法。編制了防護員應知應會卡，做到人手一冊隨身攜帶，起到了警醒作用。第三，建立建全安全壓力傳遞機制，指定嚴格的獎罰措施，加大安全責任考核力度，項目部每月組織一次安全大檢查，并進行考核評比，對發(fā)現(xiàn)的事故苗子，安全隱患加大整改和處罰力度，

從領導層、管理層到作業(yè)層，層層分解，傳遞安全壓力實施全過程，全方位、全員性的安全管理。第四，在既有線封鎖遮斷施工中，項目部領導特別重視，每次封鎖遮斷前都要召開專題會議，而且還要到重要的施工現(xiàn)場查看，制定嚴密的、有針對性的專項實施性封鎖遮斷施工組織計劃，對封鎖遮斷工程概況，線路橋梁設計標準，封鎖時間，所需機具設備，勞力組織，人員分工，施工流程，安全防護措施，施工質量以及應急措施等多想工作進行分析，部署和落實。

8月4日14時40分，在K6+000-K7+500處施工封鎖遮斷時，參見員工冒著傾盆大雨經(jīng)過兩個多小時的雨中奮戰(zhàn)與17時10分提前10分鐘完成了雨中封鎖遮斷任務。工務段監(jiān)控大隊長動情的說：“中鐵二十二局集團施工隊伍太厲害了，冒著大暴雨封鎖施工照樣保安全、保正點真是叫我佩服”。

六、其它各項工作同步有序推進，確保大鄭線各項任務按時完成。

“百年大計，質量第一”。在施工生產(chǎn)過程中，我們嚴格按照設計文件和技術規(guī)范要求組織施工，實行工程質量“三檢制”和“監(jiān)理旁站制”確保工程質量全過程得到控制。對于重難點的技術質量問題組織科技攻關，充分發(fā)揮“QC”小組的作用同時指定可行性的專項施工方案和措施，如“冬季施工方案”等。

物資設備管理主要是甲供和甲控的供應和管理，重點是線上材料的供應。由項目部自主采購的大眾材料實行集招分定，貨比三家選擇物美價廉的產(chǎn)品，確保施工生產(chǎn)的物資供應。

財務管理、計劃合同管理以及勞務和勞動工資管理都積極協(xié)調各

方關系較好的完成了各自任務，使得項目部各項工作有條不紊的向前推進。

回顧一年來的工作，我們雖然取得了一定成績，但距局集團公司和哈建公司的要求還有一定的差距。1.工程由于前松后緊任務壓力十分繁重；2.由于既有線施工安全和質量管理需進一步加強；3.施工組織和施工方案有待進一步優(yōu)化和完善。

明年的主要任務是在區(qū)段開通的基礎上必保全線開通，要加強施工組織，優(yōu)化施工方案，盡早完成業(yè)主的奮斗目標，力爭項目有個好的經(jīng)濟效益。

中鐵二十二局大鄭項目經(jīng)理部

201*年12月10日

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