物業(yè)管理是怎樣煉成的觀后感總結(jié)

物業(yè)管理是怎樣煉成的觀后感總結(jié)

“忙呀忙呀忙呀忙，累呀累呀累呀累…..”熟悉的歌聲又在我的心頭回蕩。這是電視紀錄片《物業(yè)管理是怎樣煉成的》中的主題歌，旋律激蕩，扣人心弦。不僅寫出了物業(yè)管理工作者的心聲，也生動的了做物業(yè)管理的艱辛。物業(yè)管理是一種新型的行業(yè)，是新時代物質(zhì)文化相結(jié)合的產(chǎn)兒，是一種繁瑣、緊張、累心的一種服務于大眾的一種管理方式的結(jié)合，也正在被人們認同和接受。以前我以為，做物業(yè)就是打掃衛(wèi)生，物業(yè)管理就是把打掃衛(wèi)生的集合起來一起為企業(yè)服務，看來這個紀錄片之后，我有了很深的感悟，對物業(yè)管理也有了新的認識。

這部電視片共八集，每集呈現(xiàn)給我們的都是物業(yè)管理的全程和物業(yè)管理者在工作中的酸甜苦辣。通過一些瑣碎的事件來描寫物業(yè)管理中的特點和整個的環(huán)節(jié)。本劇通過瑞康物業(yè)管理公司對華庭物業(yè)的投標，從開始投標時經(jīng)歷的磨難，到中標后復雜的心情，從接收后一系列制度的完善結(jié)合實際的服務，瑞康物業(yè)的全體員工在忍受屈辱和業(yè)主百般刁難的情況下，齊心協(xié)力共度難關，經(jīng)歷了一番挫折后，終于管理進入了正軌，和業(yè)主的關系緩和了，矛盾化解了。在這其中，語言和行動起來決定性的作用，從人員的儀容儀表，說話的技巧，言語的談吐，看是很小的一件事，確實物業(yè)管理的殺手锏。有時一句話一個微笑，就能讓誤會和矛盾消除；有時一句話，卻是激化矛盾升級的導火索。因此，業(yè)主看的不光是物業(yè)優(yōu)質(zhì)的服務理念，還有管理者的心態(tài)，言行舉止。物業(yè)管理的介入，首先要求的是精細的策劃，掌握角度做出合理的規(guī)劃，提出有價值的建議，加上中期的運作和后期的整改，以及管理中所遇到的滿帆和層出不窮的狀況。因此，我們要持有負責、用心的態(tài)度，把好前期驗收關，降低在接收后因質(zhì)量造成的任何關于工程上的麻煩。通過觀看和學習，給我感觸最深的是干物業(yè)必須要用心，有恒心，這樣再大的困難也能迎刃而解。在我們今后的工作中，要站在業(yè)主的角度上考慮問題，想業(yè)主之所想，急業(yè)主之所急，這樣才能更好地為業(yè)主服務，做好物業(yè)管理。在平時的工作中，除常規(guī)的服務外，我們還要對業(yè)主的資料了解清楚，對他們的生活習慣和興趣做細分，這樣才能更好地服務于業(yè)主。

其次，在物業(yè)管理中，還要體現(xiàn)的是“人性化管理”，不能死搬教條，不能拘于一種形式，我們要堅守“人性化服務”的理念。作為一個優(yōu)秀的管理者要具備盡可能多樣的知識，要學會變通，能變換各種的角色，才能在工作中游刃有余，以此來適應社會的發(fā)展，現(xiàn)代生活的需求。在團隊精神中，要做員工的貼心人，不但要對業(yè)主關心，對自己的員工也要關懷備至，依靠嚴格的管理制度和自身的影響力，來引導員工向正確的方向發(fā)展，定期做思想交流，工作經(jīng)驗，生活經(jīng)歷都是很好的題材，發(fā)現(xiàn)問題，共同商量解決。

雖然，這是一部教育片，但從人物的刻畫上，心理活動的揣摩，主題意義的展示上，都給我們留下了值得回味的空間。從側(cè)面也反映出目前物業(yè)管理行業(yè)存在的弊端和今后發(fā)展的方向，對我們管理人員更是提出來剛搞的要求，結(jié)合我們目前的工作崗位和日常服務，取他人之所長補自己之所短，將物業(yè)工作真正的做細做實，真正的做到“惟精惟微，至善至美”。

擴展閱讀：管理總結(jié)

第一講

1.管理的含義及其四要素管理：指組織通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源在內(nèi)的一切可以調(diào)用的資源，以實現(xiàn)單獨的個人無法實現(xiàn)的目標的活動或過程。

管理：指管理者通過計劃、組織、領導和控制等行為活動對組織的資源進行有效整合以達成既定目標的活動。

2.管理主體a管理者，被管理者，操作者的區(qū)別

管理主體：指在管理過程中具有主動支配和影響作用的要素，是管理活動的出發(fā)者、執(zhí)行者，是那些在組織中指揮他人完成具體任務的人。

操作者：指在組織中直接從事某項工作或任務、且對他人的工作不承擔監(jiān)督職責的人。

b管理者的十種角色（作出判斷，知道角色變動）c管理者的三種技能

技術(shù)技能：管理者掌握與運用某一專業(yè)領域內(nèi)的知識、技巧和方法的能力。包括：專業(yè)知識、經(jīng)驗、技術(shù)、技巧、程序、方法、操作與工具運用熟練程度等。

人際技能：管理者成功地與他人打交道并與他人溝通的能力。包括：觀察、理解、掌握人的心理規(guī)律的能力；人際交往與溝通的能力；了解下屬需要并進行有效激勵的能力；善于凝聚人心并形成團隊精神的能力等。概念技能：管理者觀察、理解和處理各種全局性的復雜關系的抽象能力。包括：對復雜環(huán)境和管理問題的觀察、分析能力；對重大問題的處理與決斷能力；對突發(fā)性緊急處境的應變能力等。3.管理客體管理對象的三類要素

組織中的人力資源：包括操作者和一般管理人員---被管理者；組織中的其他資源：物力資源、財力資源、信息資源、時間資源、關系資源等；

組織外的各種資源及其他組織

4.管理職能a管理職能所包含的具體功能本教材：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新等五大職能。本人觀點：決策、計劃、組織、領導、激勵、控制、創(chuàng)新等七種職能。b

管理職能之間的相互關系

第二講

1.古典管理理論的分支及代表人物：美國人泰勒的“科學管理理論”；法國人法約爾的一般管理理論；德國人韋伯的行政組織管理理論。泰勒的觀點集中于工作的管理車間管理；法約爾和韋伯的觀點集中于組織的管理。

2.泰勒的“科學管理理論”：a標準化原理：泰勒認為，要提高勞動生產(chǎn)率，必須科學地研究工人的各項工作過程。通過“時間研究”和“動作研究”以確定工人工作過程中的動作，哪些是合理的部分，哪些是多余的部分，由此確定出可以大量節(jié)約勞動量的標準化規(guī)范。任何一件事情，任何一項工作都可以找到最佳的工作方法，都可以達到標準化。包括勞動工具、作業(yè)環(huán)境、機器設備、生產(chǎn)材料等。b工作定額原理－“泰勒制”的核心：合理的日工作量:把工人的操作分解成基本的動作，然后測定完成這些基本動作所需時間，并累計完成這些基本動作的時間，再加上必要的休息時間和其他延誤時間，從而得到完成這些操作的標準時間。在標準時間內(nèi)所完成的工作量就是“合理的日工作量”。

c能力與工作相適應原理：第一流工人：指那些最適合又最愿意做某種工作的人

d差別計件工資原理：根據(jù)工作定額，制定出隨完成定額程度而上下浮動的差別工資率。

e管理職能專業(yè)化原理：計劃與執(zhí)行相分離

泰勒指出：“在老體制下，所有工作程序都由工人憑他個人的經(jīng)驗去工作，而在新體制下，要由資方按科學規(guī)律去辦事。因為即使工人能十分適應于科學數(shù)據(jù)的使用，但要他同時在機器和寫字臺上工作，實際是不可能的。在大多數(shù)情況下，需要由一種人去預先做出計劃，而由另一種人去處理工作，這是不言自明的。”

泰勒指出：“一切可能用腦的工作都應從車間里轉(zhuǎn)移出來，集中到計劃或設計部門，計劃部門的主要任務：負責進行時間和動作研究，制定出科學的工作定額和標準化的操作方法，挑選工人和分配工作并進行培訓，制定差別工資率，擬訂計劃和發(fā)布指示命令，把實際的執(zhí)行情況與標準相比較并進行控制

泰勒認為，工人的職責就是服從命令并領取工資，而不可能也不應該參與管理工作的科學化和改進操作方法等。

f例外原理：高層管理者為了減輕處理繁瑣事務的負擔，把處理各項文書、報告等日常事務性工作授權(quán)給下級人員去處理，而自己只保留對例外事項的決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)。

3.法約爾一般管理理論a區(qū)別經(jīng)營與管理：經(jīng)營活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務活動、會計活動、安全活動、管理活動經(jīng)營：努力確保六種固有活動的順利運轉(zhuǎn),以便把企業(yè)擁有的資源變成最大的成果,從而導致企業(yè)目標的實現(xiàn)。管理處于經(jīng)營活動的核心。管理是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，它們有機結(jié)合形成了一個完整的過程。b法約爾認為，管理過程中，任何管理部門和管理者在進行一般管理時都應遵循14條管理原則。1.分工：進行專業(yè)在技術(shù)工作和管理工作中化分工可提高效率。即勞動與管理的專業(yè)化。

2：權(quán)力與責任相稱：在行使權(quán)力的同時必須承擔相應的責任，做到權(quán)責對等。

3：紀律嚴明：組織成員必須服從用來管理組織的規(guī)章制度

4：統(tǒng)一指揮：服從組織內(nèi)每一個人只能一個上級并接受他的命令。

5：統(tǒng)一領導：凡目標相同的活動，只能有一個領導，一個計劃。6：個人利益服從集體利益：員工的個人利益不應該置于整個組織的利益之上。

7：合理的報酬：工作的報酬對于員工和雇主來說都應該是公平的。8：適當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)：管理者應該擁有最終的權(quán)力，但也應給下級足夠的權(quán)力。

9：等級鏈：在整個組織中從最高層的管理者向最低層的職位逐級排列。這個等級系列是一個單向的、暢通無阻的權(quán)威系列。10：秩序：組織中的人和物在恰當?shù)臅r候應該處于恰當?shù)奈恢谩?1：平等：“善意與公道”的結(jié)合，管理者應以平等的態(tài)度對待下屬，并且要既友善又公正。

12：人員穩(wěn)定:所有員工的工作都要保持穩(wěn)定，尤其管理人員不要頻繁更換。

13:首創(chuàng)精神:鼓勵員工在一切工作中充滿熱情和發(fā)揮干勁，是創(chuàng)立和推行一項計劃的動力。

14:團隊精神:在組織內(nèi)部要形成團結(jié)、和諧與協(xié)作的氣氛c“法約爾橋”或“法約爾跳板”：組織中不同等級線路中相同層次的人員在其上級同意的情況下可以直接聯(lián)系的跳板。d管理職能的表現(xiàn)形式：

計劃：探索未來和制定行動方案。即目標和經(jīng)營計劃的制定。組織：建立企業(yè)的物質(zhì)與社會的雙重結(jié)構(gòu)。即為完成已確定的目標而進行的各種資源的有效配置和組合。

指揮：為了使組織行動起來所必須的活動。即通過有藝術(shù)的領導使組織成員充分發(fā)揮作用。

協(xié)調(diào)：連接、聯(lián)合、調(diào)和所有的活動和力量。

控制：注意一切是否按已制定的規(guī)章和下達的命令進行

4.古典管理理論的局限：a把人看成是“經(jīng)濟人（人的一切行為的目的是最大限度地滿足自己的經(jīng)濟利益，工作的動機是獲得經(jīng)濟報酬。）：經(jīng)濟人（理性經(jīng)濟人）假設

1、多數(shù)人天生是懶惰的，盡可能逃避工作；2、多數(shù)人沒有雄心大志，愿受他人指導；

3、多數(shù)人的個人目標與組織目標相矛盾，必須用強制的方法；4、多數(shù)人干工作都是為了滿足基本的需要，只有金錢才有激勵作用。b施行強迫、威脅、控制的方法管理工人：1、采用任務管理；2、工人必須聽從管理者的指揮；3、用金錢刺激工人生產(chǎn)的積極性，對消極怠工者采取嚴厲的懲罰措施。

c把組織視同機器，強調(diào)集中權(quán)力、明確權(quán)力等級鏈、勞動分工、嚴格的規(guī)章和程序等d強調(diào)組織的穩(wěn)定性，將企業(yè)視為一個封閉的系統(tǒng)，而不重視變革，以不變應萬變。

第三講人際關系理論

1.霍桑試驗a照明試驗結(jié)論：工作環(huán)境的好壞與勞動生產(chǎn)率沒有直接關系。b福利試驗結(jié)論：增加福利措施對勞動生產(chǎn)率并無直接影響。c訪談試驗結(jié)論：影響生產(chǎn)率的最重要因素是工作中發(fā)展起來的人群關系，而不是福利待遇和工作環(huán)境。d群體試驗結(jié)論：在工人中存在著一些小圈子，而且每個小圈子各自都有其一套行為規(guī)范，其成員必須遵守這些規(guī)范。

2.霍桑效應：當員工被給予特殊注意的時候，不管工作條件如何變化生產(chǎn)率都有可能變化。

3霍桑試驗結(jié)果：梅奧根據(jù)霍桑試驗的結(jié)果，在1933年出版的《工業(yè)文明中的人》著作中提出了人際關系理論。指出：生產(chǎn)效率不僅受物理、生理因素的影響，而且受社會環(huán)境、社會心理的影響。4人際關系理論的觀點:（1）“社會人”的假設:人必然具有社會性的需求，需要友情、安全感、歸屬感和追求和睦的關系，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬、物質(zhì)利益更能激勵人的行為。（2）士氣是提高生產(chǎn)效率的關鍵:

士氣的高低決定于安全感、歸

屬感等社會、心理方面的欲望的滿足程度。滿足度越高，士氣越高，生產(chǎn)效率越高。（3）“非正式組織”(產(chǎn)生的原因：通過利益性因素、情感性因素、愛好性因素、親緣性因素等自然形成的。

特征與作用：每一個群體都有各自特殊的感情、共同的規(guī)范和傾向，形成共同的行為準則和慣例，左右、控制著每個成員的行為。)的存在:

人是“社會人”，他們在正式組織內(nèi)共同工作的過程中必

新型的領導方式在于培

然會發(fā)生相互關系，產(chǎn)生相互感情，形成了有著共同的規(guī)范和傾向的各種無形群體。（4）新型領導方式的建立:

養(yǎng)管理者既要有技術(shù)、經(jīng)濟的技能，又要有人際關系的技能。管理措施：a.重點放在關心人、滿足人的需要上；b.重視職工之間的關系，培養(yǎng)和形成職工的歸屬感和整體感；c.提倡集體獎勵；d.管理人員應在職工和上級之間起著聯(lián)絡人的作用

5.薛恩人性假設理論：a經(jīng)濟人：人的一切行為的目的是最大限度地滿足自己的經(jīng)濟利益，工作的動機是獲得經(jīng)濟報酬b社會人：人必然具有社會性的需求，需要友情、安全感、歸屬感和追求和睦的關系，人與人之間的關系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬、物質(zhì)利益更能激勵人的行為c自我實現(xiàn)人：人都有發(fā)揮自己的潛力、表現(xiàn)自己才能的需求，只有這些需求得以滿足，人才會感到最大滿足d復雜人：人的需要多種多樣，是一個錯綜復雜的動機模式，同一個人在同一時間內(nèi)會有多種需要，并且會隨著工作、生活條件的變化不斷產(chǎn)生新的需要。

第四講現(xiàn)代管理理論

1.

最具代表性的學派：管理科學學派、社會系統(tǒng)學派、系統(tǒng)管理學

派、決策理論學派、權(quán)變理論學派和經(jīng)驗管理學派等。

2.社會系統(tǒng)學派：把企業(yè)組織及其成員的相互關系看成是一種協(xié)作的社會系統(tǒng)的管理理論。（1）組織系統(tǒng)（巴納德認為：“組織是由兩個或兩個以上的人有意識協(xié)調(diào)活動和效力的系統(tǒng)”）的特征：組織是一個協(xié)作系統(tǒng)。（2）組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素：①協(xié)作的意愿（組織成員有協(xié)作的意愿，意味著個人要自我克制，交出自己的控制權(quán)、個人行為的非個人化等。大多數(shù)時候，不同成員的協(xié)作意愿是不同的，同一個人不同時候的協(xié)作意愿的強度也是不同的，個人并不能自發(fā)地產(chǎn)生協(xié)作意愿。

）協(xié)作意愿關系式：誘因≥貢獻誘因是指組織給成員個人的報酬。貢獻是指個人為組織目標的實現(xiàn)而做出的努力和犧牲。

只有當誘因大于或等于貢獻時，個人才可能愿意為組織目標的實現(xiàn)做出個人的努力和貢獻；獲得和提高成員協(xié)作意愿的方式：一方面要提供必要的金錢、威望、權(quán)力和各種客觀刺激；另一方面要通過說服來影響成員的主觀態(tài)度，培養(yǎng)他們的協(xié)作精神，號召他們忠于組織。②共同目標制定組織目標時，應具備綜合性、總體性、清晰性、可分性和層次性等特點。確定組織目標時，應遵循靈活性與一致性結(jié)合的原則，要有一定的可能性，同時也要有一定的挑戰(zhàn)性。

管理人員的重要職責是幫助組織成員深刻認識到實現(xiàn)了組織目標有助于實現(xiàn)他的個人目標，并努力避免組織目標與個人目標的背離。；③信息溝通。明確規(guī)定信息交流和傳遞渠道，并且要盡可能直接和簡捷。組織的每一個成員都有一個明確的、正式的信息交流渠道，即每一個成員必須向某個人作匯報或從屬于某人。

（3）經(jīng)理人員的職能：①建立和維持一個信息溝通系統(tǒng)；②獲取必要的服務；③規(guī)定組織的共同目標。

3系統(tǒng)管理學派（系統(tǒng)理論是現(xiàn)代管理的重要思想，是現(xiàn)代管理與傳統(tǒng)的小生產(chǎn)管理的本質(zhì)區(qū)別）：是用系統(tǒng)的觀點來分析和研究組織結(jié)構(gòu)模式、管理的基本職能和管理過程，并建立系統(tǒng)模式加以分析的管理理論。（1）強調(diào)運用系統(tǒng)觀點和系統(tǒng)分析的方法來分析、觀察客觀事物；系統(tǒng)觀點：整體是主要的，而其各個部分是次要的；系統(tǒng)中許多部分的結(jié)合是它們相互聯(lián)系的條件；系統(tǒng)中的各個部分組成一個不可分割的整體；各個部分圍繞著實現(xiàn)整個系統(tǒng)的目標而發(fā)揮作用；系統(tǒng)中各個部分的性質(zhì)和職能由它們在整體中的地位所決定，其行為則受到整體的制約；一切都應以整體作為前提條件，然后演變出各個部分之間的相互關系；整體通過新陳代謝而使自己不斷地更新：整體保持不變和統(tǒng)一，而其組成部分則不斷改變系統(tǒng)分析:對一個系統(tǒng)內(nèi)的基本問題，用邏輯推理、科學分析的方法，在確定條件與不確定條件下，找出各種可行的方案。或者說，系統(tǒng)分析就是以系統(tǒng)的整體最優(yōu)為目標，對系統(tǒng)的各個主要方面進行定性和定量的分析，是一個有目的、有步驟的探索性分析過程，以便給決策者提供直接判斷和決定最優(yōu)方案所需要的信息和資料。（2）企業(yè)是一個以人為主體的一體化系統(tǒng)，它是一個由許多分系統(tǒng)組成的開放的社會技術(shù)系統(tǒng)；這個社會技術(shù)系統(tǒng)是由五個不同的分系統(tǒng)構(gòu)成的整體，包括：目標與價值分系統(tǒng)、技術(shù)分系統(tǒng)、社會心理分系統(tǒng)、組織結(jié)構(gòu)分系統(tǒng)和管理分系統(tǒng)。企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，總是處于一定的環(huán)境之中，它與環(huán)境是相互依存、相互依賴的，必須與環(huán)境進行物質(zhì)、能量和信息的交換。

（3）企業(yè)的系統(tǒng)管理是把信息、能源、材料和人員等沒有聯(lián)系的資源，結(jié)合成為一個達到一定目標的整體系統(tǒng)。

系統(tǒng)管理的四個特征：a集合性特征：一個系統(tǒng)必須是由兩個或兩個以上的具有相對獨立性、可以相互區(qū)別的要素集合而成的。要素是構(gòu)成系統(tǒng)的各個基本組成部分或基本單元。b相關性特征：系統(tǒng)內(nèi)各個要素都不是絕對孤立存在的，它們之間存在著相互依存、相互作用、相互制約的關系。系統(tǒng)中每一要素都要受到其他要素的影響，而且又影響其他要素。c功能統(tǒng)一性特征：系統(tǒng)內(nèi)若干要素的集合以及它們之間的相互聯(lián)系、相互作用,都是為了產(chǎn)生系統(tǒng)整體的統(tǒng)一功能。目的是通過充分調(diào)動各部分的優(yōu)勢以及它們之間的有機聯(lián)系,使整體的功能大于各局部的功能,即“整體大于各個孤立部分的總和”。d層次性特征：系統(tǒng)是由要素構(gòu)成的，而要素又可能是由更小一層要素所構(gòu)成的，只不過系統(tǒng)的要素相對于它所屬的系統(tǒng)而言是子系統(tǒng)。因此,系統(tǒng)和子系統(tǒng)是相對的。任何系統(tǒng)都是一個多級別、多層次的有機結(jié)構(gòu)，而且各個層次都有自己的特征和作用。

4.權(quán)變（權(quán)變是指權(quán)宜應變；權(quán)宜是指因人、因事、因時而靈活應變的思想方法。）理論學派：是研究組織與環(huán)境的主要變量以及彼此間相互關系的一般模型的管理理論。主要理論觀點：（1）強調(diào)管理環(huán)境的變化性（2）強調(diào)管理活動的應變性（3）強調(diào)建立有效的權(quán)變關系（權(quán)變關系：獨立的環(huán)境變數(shù)同從屬的管理變數(shù)間的函數(shù)關系。）權(quán)變管理：依據(jù)環(huán)境自變量和管理觀念及管理技術(shù)因變量之間的函數(shù)關系來確定一種有效的管理方式。巴納德現(xiàn)代管理之父5.

波特的競爭戰(zhàn)略a五種競爭力:

（1）尋求降低成

（1）現(xiàn)有競爭對手的競爭；（2）新進入者威脅；（3）替代品威脅；（4）買方侃價能力；（5）供方侃價能力。b三種競爭優(yōu)勢基本戰(zhàn)略:

本的成本領先戰(zhàn)略：以很低的單位成本價格為價格敏感用戶生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品；

（2）使產(chǎn)品區(qū)別競爭對手的差異化戰(zhàn)略：為對價格相對不敏感的用戶提供某產(chǎn)業(yè)中獨特的產(chǎn)品和服務；

（3）集中優(yōu)勢占領少量市場的集中化戰(zhàn)略（專一經(jīng)營戰(zhàn)略）：專門提供滿足小用戶群體需求的產(chǎn)品和服務。

c價值鏈：是企業(yè)所從事的各種基礎活動設計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運以及一般管理、人力資源管理等支持性活動的集合體。其中，所有設計開發(fā)和營銷產(chǎn)品或服務的活動所帶來的總收入減去其總支出就是這一鏈條所增加的價值。它包括：獲取原材料、設計產(chǎn)品、建造生產(chǎn)設施、制定合作協(xié)議及提供用戶服務等增值活動。價值鏈能為顧客生產(chǎn)價值，同時能為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

價值鏈分析:是研究企業(yè)如何通過檢驗其價值鏈中的每一項活動所帶來的價值貢獻。

6.“學習型組織”理論a五項修煉：第一項修煉：追求自我超越{只有能夠超越自我的人，才能不斷地實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，并全身心地投入、不斷創(chuàng)造、不斷超越，進行終身的學習。自我超越修煉方法：

理清個人愿景與價值觀；誠實地面對現(xiàn)狀；保持創(chuàng)造性張力；運用潛意識；工作中活出生命的意義。}第二項修煉：改善心智模式{圣吉：根深蒂固于心中，影響人和組織如何了解世界已經(jīng)如何采取行動的許多假設、成見、或者圖像印象等。心智模式是指由于過去的經(jīng)歷、習慣、知識素養(yǎng)、價值觀等形成的基本固定的思維認識方式和行為習慣。心智模式的作用：一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考所發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決。

圣吉：“我們往往主觀認為我們看到了真實的現(xiàn)實，其實我們往往只是通過自己的能力看到一些歷史的習慣而已。而這主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在認知過程中沒有學會發(fā)展自己的學習能力，就沒有辦法看到問題所在�！毙闹悄Ｊ叫逕捈记桑罕嬲J“跳躍式的推論”（留意自己的思維如何從觀察跳到概括性結(jié)論）；練習“左手欄”（寫下內(nèi)心通常不會說出來的話）；兼顧探詢與辨護（彼此開誠布公探討問題的技巧）；正視擁護理論（我們所說的）VS使用理論（我們依之而行的）的差異；反思集體反思（不同的人在一個集體中會從不同的角度看問題，就會形成新的智慧）。}第三項修煉：建立共同愿景{愿景：是一個特定的結(jié)果、一種期望未來的景象。共同愿景：是組織所有成員共同的愿望和共享的景象，是一種描繪組織目的、使命和核心價值理念濃縮的藍圖。菲力浦霍斯：“所謂共同愿景是用來描繪組織未來發(fā)展的一個良好愿望或計劃。用來說明團隊主張的是什么，團隊追求的是什么，以及團隊內(nèi)成員的共同價值觀是什么。作為團隊的管理人員，他們會制定公司未來的引人注目的愿景；他們會關注成功的關鍵因素，并能夠把愿景轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實；他們會在心里牢記相關的事情，并積極實施愿景所需要的行動；他們會不斷地表達自己的愿景，以便使愿景滲透到組織內(nèi)部每個層面的各個部門，從而使組織漸入佳境。圣吉認為，共同的愿景能將每個人都緊密地結(jié)合起來，改變成員與組織間的關系，為組織的學習提供了焦點和能量，沒有共同愿景，就不會有學習型組織。}第四項修煉：開展團隊學習第五項修煉：鍛煉系統(tǒng)思考能力{讓人與組織形成系統(tǒng)觀察、系統(tǒng)思考

的能力，并以此來觀察世界，從而決定正確的行動，蝴蝶效應:一件表面上看來毫無關系、非常微小的事情，可能會帶來巨大地改變。}

第五講決策

1.

規(guī)范決策理論：理論假設：

基于經(jīng)濟人假設。

假定決策者具有完備的理論知識，因而是完全理性的。應該從經(jīng)濟的角度來看待決策問題，在充分了解有關信息情報的情況下，是完全可以作出最優(yōu)決策的，從而獲取最大的經(jīng)濟利益。理論觀點：

實現(xiàn)的目標是已知的和具有共識的，要解決的問題是可以識別并加以精確地陳述。

決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的，而且所有可行性方案和可能的結(jié)果都是可以量化和評估的。

方案評估標準是明確的或可以確定的，決策者所要選擇的是利益最大化的方案。

決策者是理性的，而且在價值評估、優(yōu)先排列順序和備選方案評價過程中是富有邏輯性的。運用特點：

采用定量分析的決策方法；

解決程序化、確定型和風險型決策價值最高

2.行為決策理論：赫伯特A西蒙：理性的和經(jīng)濟的標準都無法確切說明管理的決策過程，因而應遵循“有限理性”（有限理性：人們的理性是在一定限度范圍之內(nèi)的理性。原因：人的知識有限；計算能力有限；想象力和設計能力有限；價值取向的不確定性）模式和“滿意度”原則(滿意度原則：決策者在篩選備選方案時，會選擇一個能夠滿足最低決策準則或能使其感到最滿意的方案，而并非最優(yōu)方案。原因：時間和成本等因素的約束）理論觀點：人是有限理性的；

在對未來狀況判斷時，直覺的運用多于邏輯分析方法的運用；決策選擇的理性是相對的；

決策者對待風險的態(tài)度在風險型決策中作用更大；(風險傾向：決策者在有機會增加利益的情況下，愿意承擔風險的程度。程度的大小取決于對成本與收益的分析。)

決策者只求滿意結(jié)果，不愿費力尋求最佳方案運用特點：

關注影響決策的各種因素；(影響因素：不僅有經(jīng)濟的，還有決策者的行為表現(xiàn)，如智能、經(jīng)驗、風險傾向、動機、價值觀、環(huán)境、倫理道德等。)

解決復雜的、非程序化的決策切實可行

3.a決策類型根據(jù)環(huán)境因素的可控程度不同，可分為：確定型決策、風險型決策與不確定型決策。b決策風格：決策者比較穩(wěn)定的決策態(tài)度、傾向、方式的綜合反映。命令式：傾向于采取簡單、清晰的方案來解決問題；

分析式：傾向于盡可能收集更多的信息，在此基礎上做出優(yōu)化的決策；概念式：傾向于將所要決策的問題和可能的方案與他人進行討論之后再作決策；

行為式：傾向于將所要決策的問題與每個人進行廣泛地討論之后再作決策。

4決策過程A識別機會或診斷問題，問題：實際狀況與預期目標之間出現(xiàn)的偏差。（偏差的出現(xiàn)提醒決策者，可能帶來潛在的機會或威脅。）機會：那些有潛力幫助決策者或組織實現(xiàn)或超越其既定目標的特征因素。

威脅：那些可能阻礙決策者或組織實現(xiàn)其既定目標的特征因素。（企業(yè)的特征因素：競爭者行為、顧客、供應商、自然資源、潛在的競爭行業(yè)等。）結(jié)構(gòu)良好問題：直觀的、熟悉的和易確定的問題。結(jié)構(gòu)不良問題：新的或不同尋常的、模糊的或不完整的、不易確定的問題。（卡普納和特萊古法查找原因：影響事件的不平衡狀態(tài)是什么？事件的緊迫程度如何？它什么時候發(fā)生？它在何處發(fā)生？它將怎樣發(fā)生？對誰發(fā)生？事件之間的內(nèi)在聯(lián)系是什么？什么行為將導致哪種結(jié)果？）影響問題解決的約束因素：a壓力：組織的政策、組織的危機、截止的期限、上司的期望、績效的考評等b職權(quán)與資源：將出現(xiàn)的問題描述成是因為不現(xiàn)實的期望造成的。c有效控制：既有壓力又有職權(quán)與資源B確定目標決策目標：在一定的環(huán)境和條件下，決策者所希望得到的結(jié)果。確定目標的要求目標的含義和實現(xiàn)期限必須明確；

目標要建立在既有客觀需要，又有實現(xiàn)條件的基礎上；目標盡可能可以計量成果。

C擬定備選方案備選方案：能夠?qū)崿F(xiàn)決策目標的各種可供選擇的工作項目、規(guī)劃、措施、途徑、方法等�；�本要求：擬定的能夠?qū)崿F(xiàn)目標的備選方案必須是兩個或兩個以上。擬定步驟：輪廓設想和細節(jié)設計（從不同角度和多種途徑對可能實現(xiàn)目標的可行方案進行設想、構(gòu)思和尋找的過程。）D評估備選方案運用一定標準和評價方法，對備選方案的可應用性和有效性進行評估。各種與決策問題有關的因素都可以作為評價的標準。E作出決定管理者依據(jù)對各個備選方案評估的優(yōu)劣，從中選擇一種方案作為最合理的執(zhí)行方案。影響決斷的多因素：管理者的決策風格、直覺、經(jīng)驗及風險傾向等。選擇合理方案的規(guī)則：使方案在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題的數(shù)量減少到最小，而對實現(xiàn)組織目標的貢獻達到最大。F選擇實施策略優(yōu)秀決策者具備的兩種能力：既能做出決策又能將決策化為有效的行動。5決策方法a頭腦風暴法，廣義頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質(zhì)疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。頭腦風暴法：以“圓桌”會議的方式，讓參與者在完全不受約束的條件下，敞開思路，自由思考，暢所欲言，并通過思維共振，從而產(chǎn)生盡可能多的創(chuàng)造性設想的一種決策方法�；�本原則：

堅持延遲評判。要求與會者不得在會上對他人的設想評頭論足，提出任何批評和評價。歡迎自由鳴放。要求與會者盡可能無拘無束地思考問題并暢所欲言，不必顧及自己的想法是否荒誕可笑。

追求以量求質(zhì)。鼓勵與會者盡可能多而廣地提出設想，以大量的設想來保證質(zhì)量較高的設想的存在。

探索綜合完善。鼓勵與會者積極進行智力互補，注意思考對他人已經(jīng)提出的設想進行補充、改進和綜合

會議人數(shù)與時間：經(jīng)驗證明，規(guī)模以10－15人為宜，會議時間一般是在20－60分鐘效果最佳。專家選擇要求：

如果專家相互認識，要從同一職位（職稱或級別）的人員中選取。這時尤其不要選擇領導人員參加，否則可能對專家造成某種壓力。如果專家互不認識，可從不同職位（職稱或級別）的人員中選取。這時不應宣布參加人員職位，不論成員的職稱或級別的高低，都應同等對待。

專家的專業(yè)應力求與所論及的決策問題相一致，同時應包括一些學識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領域、不同專業(yè)背景的專家。

頭腦風暴主持者的工作內(nèi)容：主持者一般不發(fā)表任何傾向性意見。召集有關專家召開專題圓桌會議；

以明確的方式向所有參與者闡明問題，說明會議的規(guī)則；盡力創(chuàng)造融洽輕松的會議氣氛，提供一個有助于把注意力高度集中于所論及問題的環(huán)境。系統(tǒng)化處理程序：

對所有提出的設想編制名稱一覽表；用通用術(shù)語說明每一設想的要點；

找出重復的和互為補充的設想，井在此基礎上形成綜合設想。質(zhì)疑頭腦風暴法的過程：

專家對每一個設想逐一提出質(zhì)疑，并進行全面評論。

分析組對每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。

專家對質(zhì)疑過程中提出的評價意見再進行估價，以便形成一個對解決所論及問題實際可行的最終設想一覽表

典型過程：專家圍桌而坐－主持者闡明所要研究的問題，說明規(guī)則－進行自由創(chuàng)意，提出創(chuàng)造性設想－當場記錄和處理所有設想－對設想進行質(zhì)疑－形成實際可行最終設想

b名義小組法，名義小組法：在對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴重時，以書面形式傳遞意見，進行反饋討論的決策方法。c德爾菲法：以函詢調(diào)查的方式，來征集有關專家對某一問題意見設想的一種預決策方法。由美國蘭德公司創(chuàng)造，用來進行長期預測、決策。典型過程：確定問題并以征詢表的形式分別傳遞給有關專家---專家匿名完成第一輪意見并回復---收集并綜合、歸納、整理專家的意見形成新的征詢表---將新的征詢表反饋給專家再次征詢---專家匿名完成第二輪意見并回復---再綜合整理并反饋，如此重復多次，得到?jīng)Q策結(jié)果。德爾菲法的特點：匿名性、反饋性和統(tǒng)計性

實施要點a擬定征詢表：把預決策問題或與預決策問題有關的各種事件用表格的方式加以表示的，用以征詢專家意見的預決策工具。要求：問題盡量采用規(guī)范術(shù)語，并力求簡化，以便于回答；問題由淺入深排列，引起答題興趣；問題不帶任何框框，不加入傾向性意見；留有闡明觀點理由的空間；提供與問題有關的所有背景材料。

b選擇專家要求：專家應與決策問題的學科領域、知識范圍相關，并具有一定造詣、知名度和代表性；專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預決策問題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人；必須征求專家本人的同意。C決策過程第一輪：向所有專家提供征詢表，提出所要決策的問題及有關要求，并附上所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料；專家發(fā)表書面看法并回復。第二輪：將帶有統(tǒng)計分析的專家意見一覽表作為第二輪的征詢表反饋給各個專家。專家根據(jù)上一輪的反饋意見再次做出判斷，并進行評價和闡明理由。以書面形式再次回復給組織者第三輪：重復第二輪的過程。只是要求那些再次作出新的判斷和對統(tǒng)計結(jié)果提出質(zhì)疑的專家充分闡明理由。第四輪：重復第三輪的過程。如果所有專家都不修改意見，就可以得到趨向一致的結(jié)果。由決策者作出決策。

第六講計劃

1.

計劃的內(nèi)容：目標，原因，人員，起止時間、進度安排，組

織層次或地理范圍，方式手段，預算（費用、代價）2計劃類型3計劃編制過程

4企業(yè)戰(zhàn)略性計劃的制定步驟5戰(zhàn)略環(huán)境分析的主要內(nèi)容

第七講組織

1.

組織設計：是指進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配

合的系統(tǒng)的過程。a組織設計的主要任務：是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關系。組織設計b的要求（1）符合組織目的的組織；（2）能使組織成員的能力得以發(fā)揮最大效用的組織（3）能使組織成員作出貢獻的欲望得以提高的組織；（4）組織成員有歸屬感和忠誠的組織；（5）一個能持續(xù)發(fā)展的組織（6）富有效率的組織。c組織設計的內(nèi)容：1、組織結(jié)構(gòu)的設計：是根據(jù)組織目標和組織活動的特點，劃分管理層次，確定組織系統(tǒng)，選擇合理的組織結(jié)構(gòu)形式的過程。2、組織關系的確定：是指對組織內(nèi)部各個成員之間權(quán)責關系的明確。即進行適度地分權(quán)和正確地授權(quán)。3、組織變革：是指依據(jù)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，對組織目標、組織結(jié)構(gòu)與組織關系進行適時地調(diào)整、修正和改革。

友情提示：本文中關于《物業(yè)管理是怎樣煉成的觀后感總結(jié)》給出的范例僅供您參考拓展思維使用，物業(yè)管理是怎樣煉成的觀后感總結(jié)：該篇文章建議您自主創(chuàng)作。

來源：網(wǎng)絡整理 免責聲明：本文僅限學習分享，如產(chǎn)生版權(quán)問題，請聯(lián)系我們及時刪除。

《物業(yè)管理是怎樣煉成的觀后感總結(jié)》由互聯(lián)網(wǎng)用戶整理提供,轉(zhuǎn)載分享請保留原作者信息,謝謝!
鏈接地址：http://m.weilaioem.com/gongwen/553152.html

• 上一篇：201*發(fā)票管理個人工作總結(jié)
• 下一篇：稅務局春訓工作總結(jié)