ERP實(shí)訓(xùn)報告總結(jié)

實(shí)驗(yàn)報告

課程名稱：ERP沙盤實(shí)訓(xùn)實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目：企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)驗(yàn)時間：201*.5.23實(shí)驗(yàn)班級：08工商管理（2）班總份數(shù)：一份指導(dǎo)教師：

管理學(xué)院715實(shí)驗(yàn)室

二一年六月十四日ERP沙盤實(shí)訓(xùn)實(shí)驗(yàn)報告

學(xué)院：實(shí)驗(yàn)地點(diǎn)：預(yù)習(xí)情況

實(shí)驗(yàn)（序號）項(xiàng)目名稱：企業(yè)模擬運(yùn)營管理學(xué)院專業(yè)：工商管理班級：08工管2班成績：組別：第一批U16組員：工業(yè)中心715實(shí)驗(yàn)日期：201*.5.23指導(dǎo)教師簽名：操作情況考勤情況數(shù)據(jù)處理情況一、實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目：企業(yè)模擬運(yùn)營

二、實(shí)驗(yàn)?zāi)康暮鸵��?/p>

（一）實(shí)驗(yàn)?zāi)康模篍RP沙盤融合理論與實(shí)踐于一體，集角色扮演與崗位體驗(yàn)于一身，設(shè)計思路新穎獨(dú)到，強(qiáng)化我們的管理知識、訓(xùn)練管理技能，全面提高我們的綜合素質(zhì)，使我們在參與、體驗(yàn)中完成了從知識到技能的轉(zhuǎn)化。每一次的現(xiàn)場案例分析和企業(yè)診斷，都使我們恍然大悟，不僅磨練了我們的商業(yè)決策敏感度，更提升我們的決策能力及長期規(guī)劃能力。

（二）實(shí)驗(yàn)要求：首先是分工，我們組的成員有凌嵐和藍(lán)雅迪。凌嵐擔(dān)任CEO、生產(chǎn)總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)；藍(lán)雅迪擔(dān)任營銷總監(jiān)和采購總監(jiān)。在上課前天，我們一起分享了各自的想法，分析了市場和對手之后，總結(jié)出我們的戰(zhàn)略。然后就是每一年的細(xì)分步驟和可能遇到的風(fēng)險時的對策。

三、實(shí)驗(yàn)原理：模擬企業(yè)運(yùn)營，在資源有限的情況下，合理組織生產(chǎn)，力求做到利潤最大，成本最低。結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、資金籌集、市場營銷、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、物資采購、設(shè)備投資與改造、財務(wù)核算與管理。四、實(shí)驗(yàn)所需器材設(shè)備：用友ERP22組企業(yè)經(jīng)營電子模擬沙盤五、實(shí)驗(yàn)內(nèi)容和步驟

(一)實(shí)驗(yàn)內(nèi)容：由受訓(xùn)者組成22個相互競爭的模擬企業(yè)，通過模擬企業(yè)六年的經(jīng)營，讓受訓(xùn)者參與分析市場、制定戰(zhàn)略、營銷策劃、組織生產(chǎn)、財務(wù)管理等一系列活動，實(shí)現(xiàn)利潤最大，成本最低的企業(yè)資源的管理過程。（二）實(shí)驗(yàn)步驟1、策略與戰(zhàn)術(shù)

我們小組由兩個人組成，我們是22個小組中的U16組，這是一個企業(yè)的運(yùn)營情況模擬比賽，追求的目標(biāo)就是擴(kuò)大產(chǎn)能、提高市場占有率和降低成本，然后實(shí)現(xiàn)所有者權(quán)益最大化。在ERP開始之前，我們曾討論了這次的總體策略，如果用一句話來形容那就是“專業(yè)化大批量生產(chǎn)，多市場重點(diǎn)銷售”，具體的目標(biāo)是：1、生產(chǎn)上，專業(yè)化生產(chǎn)P2和P3兩種產(chǎn)品，首先要購買大廠房，然后建滿六條全自動生產(chǎn)線，其中兩條生產(chǎn)P2產(chǎn)品，四條生產(chǎn)P4產(chǎn)品；2、銷售上，我們要開發(fā)四個市場，包括本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲，重點(diǎn)是區(qū)域、國內(nèi)和亞洲三個市場，同時要開發(fā)ISO認(rèn)證系列，保證銷售的價位和門檻；3財務(wù)上，我們這次決定總體上采用激進(jìn)的財務(wù)策略，年度上采用謹(jǐn)慎的財務(wù)預(yù)算，兩種相結(jié)合的話就能保證戰(zhàn)略上的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)術(shù)上的步驟的穩(wěn)健實(shí)施，每年的廣告費(fèi)預(yù)算要基本滿足拿下與產(chǎn)能相當(dāng)?shù)挠唵危?，采購上，以具體的產(chǎn)能來采購原材料，不根據(jù)市場的需求變動改變生產(chǎn)計劃,明確各原材料的提前期和減少緊急采購。這些都是我們小組的總體策略和具體戰(zhàn)術(shù)，但每一年和每一季度的市場都會有不同的變化，對手的動向也是我們目標(biāo)實(shí)現(xiàn)不得不考慮的，這都需要我們根據(jù)具體的情況修改年度和季度的生產(chǎn)、銷售和財務(wù)，保證總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、每一年的情況

第一年、我們的首先是通過借40M的長貸購買了大廠房，然后研發(fā)P2和P3產(chǎn)品，集中生產(chǎn)者兩種產(chǎn)品是我們的專業(yè)化生產(chǎn)的策略，接著一共開發(fā)了本地、區(qū)域、國內(nèi)和亞洲四個市場，這是我們多市場銷售的策略，為了擴(kuò)大生產(chǎn)和在第二年能開始銷售產(chǎn)品回收資金，我們在這一年一共建了四條全自動生產(chǎn)線，這雖然能保證后面的生產(chǎn)和銷售，但是由于這一年我們沒有產(chǎn)品銷售，所以現(xiàn)金流量受到了一定的影響，不過我們還能利用短貸來緩解現(xiàn)金的運(yùn)轉(zhuǎn)困難，所以在第二季度和第四季度我們各借了20M，而只要這一年的產(chǎn)品和生產(chǎn)線能研發(fā)下去，到了下一年就能回籠資金了，這年結(jié)束后我們的所有者權(quán)益是65m，因此第一年是我們投資和研發(fā)最厲害的一年。

第二年、由于我們的產(chǎn)品已經(jīng)研發(fā)成功并開始生產(chǎn)了，在研究市場和綜合財務(wù)預(yù)算的情況下，我們在本地和區(qū)域各投了2M的廣告費(fèi)，最后成功地在兩個市場都拿到了2個P2的訂單，但是由于還了之前的短貸和需要研發(fā)費(fèi)用，所以就在開始時借了40M長貸，4條全自動生產(chǎn)線開始生產(chǎn)后，需要不少的原材料和加工費(fèi)以及各種綜合費(fèi)用，加上又開多了2條全自動生產(chǎn)線，所以在2、3、4季度都借了20M的短貸，加上前面的利息、明年廣告費(fèi)和原材料費(fèi)，我們只好把訂單都貼息，第二年是我們組最為艱難的一年。

第三年、由于廣告費(fèi)和本年第一季度的生產(chǎn)費(fèi)的預(yù)算超過了現(xiàn)金流，所有者權(quán)益不過借貸，所以在年初我們組注資了40M，是因?yàn)槲覀兦懊娴默F(xiàn)金流被生產(chǎn)方面和短貸壓制了，所以今年只要拿到好的訂單就能很快扭轉(zhuǎn)局勢，把積壓的產(chǎn)品賣出后回籠資金。年初我們在本地、區(qū)域和國內(nèi)一共投了14M廣告費(fèi)，令人欣喜的是，我們在本地拿到了5個P2和2個P3訂單，區(qū)域拿到了5個P2和4個P3訂單，國內(nèi)拿到了7個P2和3個P3的訂單，一共的銷售收入是151M，年度凈利潤為37M，而這些訂單的賬期都是比較短的，這使得我們今年的財務(wù)壓力減輕了很多，在這年的區(qū)域和國內(nèi)我們都是市場領(lǐng)先者。

第四年、年初借了長貸40M，在四個市場共投12M的廣告費(fèi)，還了之前的短貸和利息后，第二和第四季度各借了20M的短貸，這一年把之前因現(xiàn)金流而停下來的亞洲市場開發(fā)和ISO的研發(fā)繼續(xù)投入資金，因?yàn)閲�際市場的研發(fā)周期長所以不打算開發(fā)，現(xiàn)在只是做好市場預(yù)測集中銷售產(chǎn)品，這一年的銷售收入為146M，毛利為84M，產(chǎn)品庫存基本為零，財務(wù)狀況更加良好，這年的市場變化較之前的大，其實(shí)國內(nèi)的市場競爭更加劇烈，本地和區(qū)域的價位也呈下降趨勢。第五年、年初借了長貸60M，加上上一年度的應(yīng)收應(yīng)賬款，現(xiàn)金流足夠償還短貸、利息、生產(chǎn)和廣告費(fèi)，這一年由于產(chǎn)能十分充足，所以加大了廣告的投入，費(fèi)用在四個市場一共投放了18M，本地拿到了2個P2和5個P3的訂單，區(qū)域拿到了4個P2和3個P3的訂單，國內(nèi)拿到了5個P2和3個P3的大好訂單。銷售收入為175M、毛利95M，所有者權(quán)益達(dá)106M，這一年資金充足所以沒有借短貸，除了亞洲市場外的各個市場都是拿了大的訂單，總的來說第五年實(shí)現(xiàn)了多個數(shù)據(jù)的高峰，保持本企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)勁勢頭。

六、實(shí)驗(yàn)結(jié)果與分析

經(jīng)過了這次的ERP比賽后，我從中學(xué)到了很多，學(xué)會了如何去制定一個與企業(yè)相符合的戰(zhàn)略，學(xué)會了如何操作企業(yè)的日常生產(chǎn)和管理，學(xué)會了如何去做財務(wù)預(yù)算，學(xué)會了預(yù)測市場尋求商機(jī)……這些都是對以后的工作很實(shí)用的技巧。其中我感觸最深的就是策略的制訂了，首先策略的首要性是很明確的，之前我玩過的ERP策略是比較保守的，所以這次側(cè)略的制定地比較激進(jìn)，產(chǎn)品方面我覺得還是專業(yè)化比較有優(yōu)勢，因?yàn)镻1的價位低利潤不高，而且市場下降趨勢很明顯和占用生產(chǎn)線，所以到了后來不具備優(yōu)勢，而P4需要P1作為原料，所以我的策略是專業(yè)化生產(chǎn)P2和P3，因?yàn)楫a(chǎn)品種類不多，所以只能是通過加大產(chǎn)能和擴(kuò)大市場來提高競爭力。因此我認(rèn)為要購買大廠房并鋪滿生產(chǎn)線，開拓四個市場，有重點(diǎn)的在不同市場上銷售產(chǎn)品。從我們的總體成績來看，這樣的策略是正確的，但由于長貸和短貸的關(guān)系沒處理好，以及生產(chǎn)線鋪的過快過密集，導(dǎo)致現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，這是戰(zhàn)術(shù)上的失誤，也是財務(wù)預(yù)算的失策，我明白到了不管是戰(zhàn)略上還是戰(zhàn)術(shù)上的決策都是關(guān)乎一個企業(yè)生死存亡和未來的發(fā)展的！不僅如此，還應(yīng)該在生產(chǎn)和財務(wù)上有精確地控制和準(zhǔn)確的預(yù)算，而這些都是組成企業(yè)完整系統(tǒng)的有機(jī)部分，都是密不可分的，只有把這些企業(yè)生產(chǎn)、銷售、和財務(wù)的各個環(huán)節(jié)都處理好，利用一名管理者的眼光和方法來管理整個企業(yè)的運(yùn)營，才能把企業(yè)做好做大。綜合費(fèi)用表(單位：M)

管理費(fèi)廣告費(fèi)設(shè)備維護(hù)廠房租金轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)市場開拓ISO認(rèn)證產(chǎn)品研發(fā)年份其它總計1234544444041412180812121201*55000004201*010108201*-29162163539

利潤表（單位：M）

年份項(xiàng)目銷售收入直接成本毛利綜合費(fèi)用折舊前利潤折舊息前利潤財務(wù)費(fèi)用額外收/支稅前利潤所得稅凈利潤第一年第二年第三年第四年第五年00016-160-1600-160-1627121521-60-6100-160-1615164876811269310381371466284354918318023518175809539561838140246資產(chǎn)負(fù)債表（單位：M）

資產(chǎn)流動資產(chǎn)現(xiàn)金負(fù)債+權(quán)益12345負(fù)債1234539112860104長期負(fù)債4080801201*0應(yīng)收0030102111短期負(fù)債40600400在制品01392121應(yīng)付款00000產(chǎn)成品01901014應(yīng)繳稅00156原材料006001年期長貸00000流動合計394373193250負(fù)債合計8014081165186固定資產(chǎn)權(quán)益50土地和建筑機(jī)器設(shè)備在建工程固定合計資產(chǎn)總計4040000股東資本6565656565060786042利潤留存0-16-325235030000年度利潤-16-1637181890130786042權(quán)益小計49337088106129173151253292負(fù)債權(quán)益總計1291731512532

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