對優(yōu)化縣級地稅機關(guān)目標管理績效考核機制的思考

對優(yōu)化縣級地稅機關(guān)目標管理績效考核機制的思考

目標管理績效考核是加強稅務(wù)機關(guān)效能建設(shè)，改變機關(guān)作風，提高執(zhí)法水平，提升工作績效、挖掘干部潛能的重要手段和保證。在當前各地規(guī)范津補貼發(fā)放后，如何實施目標管理績效考核，已成為縣級稅務(wù)機關(guān)亟待解決的首要問題，筆者憑借多年從事辦公室工作的實踐，作了一些思索，供大家參考。一、當前目標管理績效考核

射洪縣地方稅務(wù)局201*年印發(fā)的《射洪縣地稅系統(tǒng)季度（半年）工作目標考核辦法》，探索建立了目標管理績效考核機制，通過幾年的運行，逐步形成了較為科學、規(guī)范，有效促進工作落實的激勵約束機制，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實，干部工作的積極性、主動性大大提高。今年我們又印發(fā)了《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，主要解決規(guī)范津補貼發(fā)放后的季度工作考核問題，側(cè)重于履行職責、作風效能方面，一定程度上促進了季度工作的落實。二、存在的問題

通過這兩個考核文件的運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續(xù)暴露出一系列問題：一是在實際工作中我們的考核實際上就是按所列工作內(nèi)容檢查其是否完成，忽視工作質(zhì)量與工作效率。二是考核過程中實施工作系數(shù)與完成工作任務(wù)相結(jié)合的考核，由于工作系數(shù)指標體系是按所任職務(wù)設(shè)計的，工作系數(shù)沒有完全反映崗位工作量，導致職工個人之間苦樂不均的現(xiàn)象發(fā)生。三是對各單位考核指標多，而對局機關(guān)各職能部門考核指標少，缺乏能夠客觀反映工作落實質(zhì)量和效率的考核辦法。三、幾點建議

如何解決這些問題、建立科學、系統(tǒng)、高效、規(guī)范的績效考核機制是擺在我們面前的一個重要課題，借鑒一些縣地方稅務(wù)局績效與目標管理辦法，結(jié)合射洪地稅實際，提如下幾點建議：（一）明確目標績效考核原則

堅持下管一級考核的原則、去繁就簡考核的原則、分類負責考核的三大原則。

（二）科學設(shè)置考核指標

從射洪地稅工作實際出發(fā)，按照德、能、勤、績、廉五個方面建立科學完善的績效考核指標體系，調(diào)整和優(yōu)化崗責體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和人員配置，配合目標責任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核指標，重點是圍繞績效目標考核工作業(yè)績。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)置重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)置重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。建議考核指標設(shè)置為：

1.工作業(yè)績指標：包括工作數(shù)量、質(zhì)量和工作時效。

2.工作能力指標：包括崗位技能，“一崗兩責”的能力等。

3.工作態(tài)度指標：包括工作紀律、服務(wù)態(tài)度、服從領(lǐng)導安排等。4.社會評價指標：包括納稅人有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結(jié)果等。

5.專項加分指標：重點工作突出貢獻、稿件錄用等。建議考核分類設(shè)置為：

1.對稽查局、各稅務(wù)所的考核分類：設(shè)隊伍建設(shè)類、綜合管理類、稅收征管類三大類。由相關(guān)領(lǐng)導牽頭，相關(guān)股室負責，制定考核內(nèi)容，細化考核項目，量化考核指標。

隊伍建設(shè)類，由紀檢組長和分管人事、黨務(wù)的領(lǐng)導牽頭，具體含紀檢監(jiān)察工作、人事教育工作和干部培訓中心工作、機關(guān)黨委和工、青、婦等工作。責任股室為監(jiān)察室、人教股、黨委辦。

稅收征管類，由分管稅收業(yè)務(wù)和法制工作的領(lǐng)導牽頭，具體含綜合稅收管理、稅收征管、稅收法制工作、稅收信息化合納稅服務(wù)工作。責任股室為綜合股、征管股、法制股。

綜合管理類，由分管計財工作和辦公室工作的領(lǐng)導牽頭，具體含辦公室工作、計劃財務(wù)工作。責任股室為辦公室、計財股。

2.對機關(guān)各股室的考核分類：每季度機關(guān)各股室匯報工作，局領(lǐng)導考評；日常和年度工作與市局平時通報和年終考核相結(jié)合，實施考核。（三）優(yōu)化考核系數(shù)體系

本著“以人為本、權(quán)責結(jié)合、多勞多得”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有考核系數(shù)體系。建議對各股室和稽查局、稅務(wù)所的工作總量進行測算，納入考核系數(shù)體系。對相關(guān)工作量大、責任重的崗位適當提高考核系數(shù)，倡導多勞多得，逐步形成“要我工作”變?yōu)椤拔乙�工作”的局面。（四）改變績效考核辦法

以前的考核實行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成職工個人之間苦樂不均現(xiàn)象的發(fā)生。改傳統(tǒng)的“扣分制”為“加分制”，把考核由“處罰型”改為“激勵型”，充分調(diào)動干部工作的積極性、主動性。建議實行兩級考核監(jiān)控機制，即單位（部門）考核和縣局考核。建議修改《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，將側(cè)重于履行職責、作風效能方面考核改為只考核組織地稅收入工作。縣局只對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所實施考核。機關(guān)各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人進行考核，制定考評標準時應(yīng)綜合考慮職工個人工作量和工作難度。

（五）逗硬實施績效考核

縣局成立目標管理績效考核領(lǐng)導小組，建議由局長任組長，下設(shè)辦公室，由縣局辦公室、監(jiān)察室、人教股等相關(guān)股室人員組成，并確定專人負責目標管理績效考核日常工作�？h局對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所的考核，由績效考核辦定期組織專人對各類材料報送情況、會議落實情況、考勤考績情況、督查督辦情況進行考核，同時抽查機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所在實施考核過程中，是否存在考核不客觀、不公平等情況。各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人的考核，根據(jù)工作人員的工作態(tài)度，工作難易度，工作成效等進行考核，并與被考核人進行考核溝通，最后形成績效考核結(jié)果并報縣局。通過兩級逗硬考核，層層把關(guān)，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，為領(lǐng)導層決策提供翔實的依據(jù)。

作者：向陽射洪縣地方稅務(wù)局紀檢組長張竟鋒射洪縣地方稅務(wù)局副局長

文成君射洪縣地方稅務(wù)局辦公室副主任

擴展閱讀：考核調(diào)研材料

一、績效考評的方法和途徑

所謂績效考核,其實是一種正式的員工評估制度,它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果,它是管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動�？冃Э己说慕Y(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務(wù)升降等諸多員工的切身利益,其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn),在實現(xiàn)組織目標的同時,提高員工的滿意程度和未來的成就感,最終達到組織和個人發(fā)展的“雙贏”。

而事實上,績效考評已成為人力資源管理中最令人頭痛的事情之一。一方面,由于績效考核指標的制定是一項非常復雜、繁瑣的事情;即使是很有經(jīng)驗的人力資源經(jīng)理也很難制定出一套合理、易用的績效考評指標體系。另外,即使已經(jīng)有了一套科學、易用的績效考核指標體系,在評價中,仍難免會犯一些錯誤,由于績效考評是對人的評價,它關(guān)系到所有被評價者的切身利益,所以,所有的人都很敏感。考評中發(fā)生的問題,很容易被夸大、歪曲,造成各種新矛盾,帶來新問題。所以,績效考評中,除了要有一套科學的績效考評指標之外,還應(yīng)該實施培訓,同時,要溝通、溝通、再溝通。就目前而言,績效考核的方法和途徑有很多,但是,我認為至少要注重以下三點:第一,要在增強績效考核目標內(nèi)容的針對性上著力�，F(xiàn)階段,我們面對的工作主體與工作層面更多,領(lǐng)域更廣,利益關(guān)系也更加復雜,這就要求我們在確定績效考核目標內(nèi)容上要更加注重統(tǒng)籌兼顧。應(yīng)根據(jù)形勢發(fā)展和任務(wù)變化的

新特點,選擇綜合性強、涵蓋面廣的項目作為考核目標,確�？冃Э己酥笜思饶苋�面反映干部履行職責和德能勤績情況,又能突出重點,起到綱舉目張、牽一發(fā)而動全身的作用。效益型目標要力求量化、準確,便于操作和考核;效率型目標要明確進度和質(zhì)量,提出完成的時限要求,注重工作實效;達標型目標要有工作標準,規(guī)定完成進度,排出在橫向和縱向中的位次。綜合型目標要突出重點,處理好全局與局部,主要與次要的關(guān)系。在內(nèi)容確定上重點考核干部在完成任期目標和履行崗位職責過程中提出的工作思路,采取的措施,發(fā)揮的具體作用以及所取得的績效等。第二,要在增強績效考核指標體系的準確性上著力。科學合理地設(shè)考核指標,是客觀、公正、準確地考核和評價干部績效的基礎(chǔ)。在設(shè)考核指標時,要堅持突出重點,采取分層分類、動靜結(jié)合、定性定量相結(jié)合的方法。一是在整個指標體系的設(shè)上,要全面反映德、能、勤、廉等人的全面發(fā)展情況,不能片面地用單一指標考核干部。二是在考核任務(wù)指標的設(shè)上,要既重視反映日常工作任務(wù)完成情況的指標,又重視反映工作質(zhì)量、完成工作時限和效率等其他指標。三是考核指標既要有確定性,在一個時期內(nèi)相對固定,又要根據(jù)形勢的發(fā)展適時調(diào)整。第三,要在增強績效考核的科學性上著力。一是要規(guī)范考核程序。在合理確定績效考核指標及內(nèi)容的基礎(chǔ)上,嚴格按照聽取考核對象的述職、組織群眾測評、個別座談、現(xiàn)場察看、專項抽查、綜合分析鑒別、反饋意見的程序?qū)Ω刹靠冃нM行考核。二是要完善考核方法。要在實踐中不斷摸索、不斷總結(jié)、不斷完善在干部績效考核方法上諸如抽樣調(diào)查、績效審計、績效公示和縱橫

比較等方式方法。三是要全面、客觀、公正地分析評定考核結(jié)果。所謂全面,就是在考核干部稅收工作的成效時,要對其為人、組織協(xié)調(diào)能力等多方面進行測評。所謂客觀,就是既要看在工作的能動性,也要看客觀條件的優(yōu)劣程度;既要看上級領(lǐng)導的認可度,也要看群眾的公認度。所謂公正,就是要嚴格按程序辦事,增加考核工作透明度,擴大群眾知情權(quán),將績效考核結(jié)果向群眾公布,聽取群眾的意見。在進行科學分析,準確評估的基礎(chǔ)上,認真做好績效檔次評定工作。

二、績效考評的特點及其考核結(jié)果的正確運用

績效評估是一把“雙刃劍”,正確的績效評估,能激起員工努力工作的積極性,可以激活整個組織;但如果做法不當或績效考核結(jié)果沒有得到合理正確的運用,可能就會產(chǎn)生許多意想不到的后果。因此,無論是績效評估還是其考評結(jié)果的運用都要體現(xiàn)公正、合理、公開,這樣才能起到積極的激勵作用。這就要求領(lǐng)導機關(guān)在績效評估過程中應(yīng)全力了解、發(fā)現(xiàn)基層人員對評估的不滿,進而尋找其不滿的原因,制定措施解決不滿。因此,設(shè)立、制定績效的組織者應(yīng)設(shè)立正式的績效考核怨訴程序,若人員或部門對考評結(jié)果不滿可以上訴至高一層的考評小組,為人員及部門設(shè)暢通的怨訴渠道;這樣不但使基層組織或人員可以通過正式的途徑表達不滿,并知道能將自己的不滿上達至領(lǐng)導層;同時亦可使領(lǐng)導層人員積極面對工作,不作回避,以積極的態(tài)度解決問題,從而使不滿逐漸降低,逐步培養(yǎng)起人員或部門對集體或

上級領(lǐng)導機關(guān)的向心力,使個人目標與團隊的整體目標得以進一步的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。同時作為上級機關(guān)更應(yīng)創(chuàng)造條件讓基層組織或人員有更好的表現(xiàn),把每個人當作和諧大家庭的一分子,把績效評估同基層干部職工的成長、進步與組織培訓計劃有機地結(jié)合起來,而不僅僅局限于薪金、獎金與升免,從而使績效考評從制定到組織計劃實施及結(jié)果的運用都能起到積極合理的作用。

因此,作為稅務(wù)部門,在制訂出一整套詳實、公正、操作性強的績效考評方法的同時,應(yīng)該著力在其考核結(jié)果的運用上下功夫,不僅要將科學化、精細化理念進一步體現(xiàn)和落實到具體的稅收工作之中,激勵和督促稅務(wù)干部必須把小事做實、實事做細、細事做透;激發(fā)和帶動干部在做好本職工作的同時能適應(yīng)多種不同崗位的需要;使干部實現(xiàn)從“要我做”到“我要做”的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)從被動工作到主動做事的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)從“應(yīng)付了事”到“追求質(zhì)量”的轉(zhuǎn)變;還要使干部的工作理念得到進一步升華、工作積極性和主動性進一步高漲、工作責任感進一步強化、工作的質(zhì)量和效率得到進一步提高、干部職工的綜合素質(zhì)得到進一步的提升。這就要求我們必須科學合理的應(yīng)用績效考核結(jié)果:一是要將干部績效考核結(jié)果作為提拔使用干部的重要依據(jù)。對那些勤于善于學習,勇于實踐,大膽開拓創(chuàng)新且群眾公認程度高的干部,要予以重用或大膽破格提拔;對于那些思想觀念落后,甚至違背規(guī)律,蠻干造成損失的干部,要采取組織措施,視情節(jié)輕重,分別給予批評教育、誡勉談話、降免職處理。真正把那些德才兼?zhèn)?對待工作有激情

有信心,考慮工作有思路有辦法,推動工作有魄力有韌勁,落實工作能用腦用心又不計名利、不事張揚的干部選拔重用起來。二是要依據(jù)績效考核結(jié)果有針對性地加強干部的教育管理。對干部存在的潛在性、苗頭性、傾向性問題,要及時指出,予以化解,以防微杜漸。三是要通過運用干部績效考核結(jié)果形成干部獎懲激勵機制。古人曰:“國家大事,唯賞與罰。賞當其勞,無功者自退;罰當其罪,為惡者咸懼�！币罁�(jù)干部績效考核結(jié)果,對績效突出的,要采取多種形式進行表彰獎勵;對績效一般的干部,在反饋考核結(jié)果的同時,幫助其分析原因,指明努力方向;對績效較差的干部,要采取懲戒措施,進行嚴肅處理。使勤政為民、求真務(wù)實的干部得到褒獎,使好大喜功、弄虛作假的干部受到懲戒,切實把干部的“優(yōu)”與“劣”同“獎”與“懲”有機結(jié)合起來,使考核結(jié)果在獎懲機制中得到充分正確的運用,為稅收事業(yè)的健康發(fā)展提供有力的人才保證。

作者:秦玉鳳來源:遼寧稅務(wù)高等專科學校學報201*年第4期

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對優(yōu)化縣級地稅機關(guān)目標管理績效考核機制的思

考

目標管理績效考核是加強稅務(wù)機關(guān)效能建設(shè)，改變機關(guān)作風，提高執(zhí)法水平，提升工作績效、挖掘干部潛能的重要手段和保證。在當前各地規(guī)范津補貼發(fā)放后，如何實施目標管理績效考核，已成為縣級稅務(wù)機關(guān)亟待解決的首要問題，筆者憑借多年從事辦公室工作的實踐，作了一些思索，供大家參考。一、當前目標管理績效考核

射洪縣地方稅務(wù)局201*年印發(fā)的《射洪縣地稅系統(tǒng)季度（半年）工作目標考核辦法》，探索建立了目標管理績效考核機制，通過幾年的運行，逐步形成了較為科學、規(guī)范，有效促進工作落實的激勵約束機制，確保了政令暢通，各項工作得到及時有效地落實，干部工作的積極性、主動性大大提高。今年我們又印發(fā)了《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，主要解決規(guī)范津補貼發(fā)放后的季度工作考核問題，側(cè)重于履行職責、作風效能方面，一定程度上促進了季度工作的落實。

二、存在的問題

通過這兩個考核文件的運行實踐，雖然取得了一定的成績，但也陸續(xù)暴露出一系列問題：一是在實際工作中我們的考核實際上就是按所列工作內(nèi)容檢查其是否完成，忽視工作質(zhì)量與工作效率。二是考核過程中實施工作系數(shù)與完成工作任務(wù)相結(jié)合的考核，由于工作系數(shù)指標體系是按所任職務(wù)設(shè)計的，工作系數(shù)沒有完全反映崗位工作量，導致職工個人之間苦樂不均的現(xiàn)象發(fā)生。三是對各單位考核指標多，而對局機關(guān)各職能部門考核指標少，缺乏能夠客觀反映工作落實質(zhì)量和效率的考核辦法。三、幾點建議

如何解決這些問題、建立科學、系統(tǒng)、高效、規(guī)范的績效考核機制是擺在我們面前的一個重要課題，借鑒一些縣地方稅務(wù)局績效與目標管理辦法，結(jié)合射洪地稅實際，提如下幾點建議：（一）明確目標績效考核原則

堅持下管一級考核的原則、去繁就簡考核的原則、分類負責考核的三大原則。

（二）科學設(shè)考核指標

從射洪地稅工作實際出發(fā)，按照德、能、勤、績、廉五個方面建立科學完善的績效考核指標體系，調(diào)整和優(yōu)化崗責體系，優(yōu)化業(yè)

務(wù)流程和人員配，配合目標責任分解，制定詳細而又具有可操作性的考核指標，重點是圍繞績效目標考核工作業(yè)績。按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。

按照干部職工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度及社會評價等進行分類，設(shè)重點考核指標。為鼓勵開拓創(chuàng)新、爭先創(chuàng)優(yōu)，增設(shè)加分項目。

建議考核指標設(shè)為：

1.工作業(yè)績指標：包括工作數(shù)量、質(zhì)量和工作時效。2.工作能力指標：包括崗位技能，“一崗兩責”的能力等。3.工作態(tài)度指標：包括工作紀律、服務(wù)態(tài)度、服從領(lǐng)導安排等。4.社會評價指標：包括納稅人有效投訴、反饋意見評價、明查暗訪結(jié)果等。

5.專項加分指標：重點工作突出貢獻、稿件錄用等。建議考核分類設(shè)為：

1.對稽查局、各稅務(wù)所的考核分類：設(shè)隊伍建設(shè)類、綜合管理類、稅收征管類三大類。由相關(guān)領(lǐng)導牽頭，相關(guān)股室負責，制定考核內(nèi)容，細化考核項目，量化考核指標。

隊伍建設(shè)類，由紀檢組長和分管人事、黨務(wù)的領(lǐng)導牽頭，具體含紀檢監(jiān)察工作、人事教育工作和干部培訓中心工作、機關(guān)黨委和工、青、婦等工作。責任股室為監(jiān)察室、人教股、黨委辦。稅收征管類，由分管稅收業(yè)務(wù)和法制工作的領(lǐng)導牽頭，具體含綜合稅收管理、稅收征管、稅收法制工作、稅收信息化合納稅服務(wù)工作。責任股室為綜合股、征管股、法制股。

綜合管理類，由分管計財工作和辦公室工作的領(lǐng)導牽頭，具體含辦公室工作、計劃財務(wù)工作。責任股室為辦公室、計財股。2.對機關(guān)各股室的考核分類：每季度機關(guān)各股室匯報工作，局領(lǐng)導考評；日常和年度工作與市局平時通報和年終考核相結(jié)合，實施考核。

（三）優(yōu)化考核系數(shù)體系

本著“以人為本、權(quán)責結(jié)合、多勞多得”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有考核系數(shù)體系。建議對各股室和稽查局、稅務(wù)所的工作總量進行測算，納入考核系數(shù)體系。對相關(guān)工作量大、責任重的崗位適當提高考核系數(shù)，倡導多勞多得，逐步形成“要我工作”變?yōu)椤拔乙�工作”的局面�?/p>

（四）改變績效考核辦法

以前的考核實行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干

不扣局面，造成職工個人之間苦樂不均現(xiàn)象的發(fā)生。改傳統(tǒng)的“扣分制”為“加分制”，把考核由“處罰型”改為“激勵型”，充分調(diào)動干部工作的積極性、主動性。建議實行兩級考核監(jiān)控機制，即單位（部門）考核和縣局考核。

建議修改《射洪縣地稅系統(tǒng)在職人員工作津貼考核管理辦法（暫行）》，將側(cè)重于履行職責、作風效能方面考核改為只考核組織地稅收入工作。

縣局只對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所實施考核。機關(guān)各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人進行考核，制定考評標準時應(yīng)綜合考慮職工個人工作量和工作難度。（五）逗硬實施績效考核

縣局成立目標管理績效考核領(lǐng)導小組，建議由局長任組長，下設(shè)辦公室，由縣局辦公室、監(jiān)察室、人教股等相關(guān)股室人員組成，并確定專人負責目標管理績效考核日常工作�？h局對機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所的考核，由績效考核辦定期組織專人對各類材料報送情況、會議落實情況、考勤考績情況、督查督辦情況進行考核，同時抽查機關(guān)股室和稽查局、各稅務(wù)所在實施考核過程中，是否存在考核不客觀、不公平等情況。各股室和稽查局、各稅務(wù)所對職工個人的考核，根據(jù)工作人員的工作態(tài)度，工作難易度，工作成效等進行考核，并與被考核人進行考核溝通，最后形成績

效考核結(jié)果并報縣局。通過兩級逗硬考核，層層把關(guān)，及時發(fā)現(xiàn)工作中存在問題，為領(lǐng)導層決策提供翔實的依據(jù)。作者：向陽射洪縣地方稅務(wù)局紀檢組長張竟鋒射洪縣地方稅務(wù)局副局長文成君射洪縣地方稅務(wù)局辦公室副主任

關(guān)于完善基層稅務(wù)機關(guān)人員績效考核體系的思考

近年來，隨著人事機構(gòu)改革的完成，各基層國稅局開始逐步探索內(nèi)部管理模式的改進，稅務(wù)機關(guān)人員績效考核體系進入人們的視野，有一些地區(qū)已經(jīng)在探索中開始實施。本文就建立基層稅務(wù)機關(guān)人員績效考核體系的現(xiàn)實意義和具體措施等問題作一些探討。

在人事工作中，人員績效考核工作通常是指從單位管理目標出發(fā)，動用一套系統(tǒng)的、規(guī)范的程序和方法對組織成員在日常工作中所顯示出來的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績等，進行以事實為依據(jù)的評價。并使評價以及評價之后的人事管理有助于單位管理目標的實現(xiàn)。管理者可以通過考核的辦法來刺激員工，借以達到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的，從而不斷提高工作績效。

就目前而言，基層國稅機關(guān)作為國家重要的執(zhí)法部門，在具體稅收征管工作中一直或多或少地存在著“疏于管理，淡化責任”的問題。究其原因，其根本在于缺乏一套科學合理的人員績效考評體系和激勵

機制。因此，如何客觀、公正、準確的對國稅干部的績效做出評價，充分發(fā)揮他們的潛力和工作積極性，是當前人事工作管理與實踐亟待探討與解決的重要問題。一、實行績效考核的重要意義

近年來,我們在研究中發(fā)現(xiàn)，就整個考核工作而言，當前實行的以目標管理考核為主要內(nèi)容的考核體系不能較好地反映國稅系統(tǒng)的行業(yè)特點和職業(yè)特征�？己私Y(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，呈現(xiàn)出了嚴重的均優(yōu)性。特別是考核中片面強調(diào)對工作質(zhì)量的評價，忽視了國稅系統(tǒng)各崗位工作的差異性和特殊性，忽視了人員的因素。其主要表現(xiàn)形式為三大突出問題：一是工作績效考核大都實行扣分制。不論哪個崗位，都以百分制為基礎(chǔ)，工作中出現(xiàn)錯誤就扣分，不出錯就不扣分。這樣就造成了一個怪現(xiàn)象：有的干部業(yè)務(wù)量大，工作比較繁雜，難免造成失誤，在考核中既被扣分，又被扣錢。有的干部工作非常清閑，在考核中反而不會被扣分，造成了“多干多出錯、少干少出錯、不干不出錯”的弊端。這在一些工作任務(wù)比較重、工作責任比較大的主要工作崗位或關(guān)鍵崗位上表現(xiàn)尤為明顯，嚴重挫傷了干部的工作積極性;二是不同崗位的工作，沒有一個科學、統(tǒng)一的衡量標準�，F(xiàn)在的考核僅僅是就具體工作項目進行評價，既沒有考慮到不同崗位干部的工作量，也沒有考慮到有些干部身兼數(shù)職的情況，不同崗位工作人員之間的工作實績評價困難。而且稅務(wù)部門內(nèi)部既有稅收業(yè)務(wù)工作，又有行政管理工作，兩者性質(zhì)不一，考核的標準必然不同。前者適用定量考

核，后者則不適用;三是考核結(jié)果未能與干部任免、晉升、使用及工資等真正掛鉤。結(jié)果常常是“雷聲大雨點小”，使考核結(jié)果既難以反映績效的真實面貌，也不能對干部的工作產(chǎn)生大的影響，失去了考核對國稅干部的激勵作用。

綜合以上因素，要切實調(diào)動稅務(wù)人員工作積極性，提高稅收征管質(zhì)量和效率，就必須實行科學合理的績效考核體系。

(一)、實行人員績效考核，是使考核更加科學合理的有效載體。工作績效量化考核主要包括四個方面：工作數(shù)量、工作難度、工作質(zhì)量和工作責任。

工作數(shù)量考核，就是把工作人員當月完成的工作數(shù)量，按照時間進行量化考核的一種辦法。測算出辦理每項稅收業(yè)務(wù)所需要的一般工作時間，并把這個工作時間轉(zhuǎn)化為工作量化分數(shù)，對工作人員完成的各種不同性質(zhì)的工作進行量化考核。

工作難度考核，就是按照工作的難易程度、責任大小、所需專業(yè)知識的多少和工作強度來確定不同崗位的難度系數(shù)并計算得分的考核方法。工作責任大、難度高、專業(yè)知識要求高，崗位權(quán)重系數(shù)就大，反之就小。

工作質(zhì)量考核，就是將每項工作的質(zhì)量在不同行政層面的實效程度及上級單位的認可程度作為考核依據(jù)的一種考核方法。不同的人員

完成同樣的工作，由于工作質(zhì)量不同，可能所得分值相差比較懸殊。這樣就能拉開檔次，因此這項考核也就能激勵稅務(wù)人員去高質(zhì)量的完成每一項工作。

工作責任考核，就是根據(jù)工作過錯造成的后果和產(chǎn)生的影響為依據(jù)進行處罰的一種考核辦法。規(guī)定工作失誤的等級越高，追究的力度就越大、量化扣分就越多。這實際上就是以往考核中常用的扣分制方法。

把握住以上考核重點，就會使考核更加全面，更加科學，兼顧到各項工作的數(shù)量和難度，使考核結(jié)果能夠真實體現(xiàn)出國稅干部的工作績效。在實施績效考核的過程中，考核辦法的制定特別重要。必須充分體現(xiàn)動力機制，創(chuàng)造條件，充分滿足干部職工的物質(zhì)和精神需求，從而實現(xiàn)有效激勵。根據(jù)考核結(jié)果實行物質(zhì)和精神鼓勵，并與爭先創(chuàng)優(yōu)和干部年度考核等次評定、競爭上崗、學習培訓機會掛鉤，從而達到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的目的。

(二)、實行人員績效考核，是激發(fā)稅務(wù)人員提高工作積極性的有效途徑。

當前，國稅干部職工晉升渠道窄是一個不容回避的問題。一是晉升渠道單一，千軍萬馬擠職務(wù)晉升的獨木橋，以至于80%的干部奮斗一輩子就是一名科員。隨著時間推移，大多數(shù)人年齡偏大，升遷無望，逐漸對工作失去了熱情，工作積極性受到挫傷，影響了國稅干部隊伍

的活力，制約了國稅工作的發(fā)展。二是國稅系統(tǒng)屬于垂直管理，與社會其它領(lǐng)域的人員缺乏流動，國稅干部的發(fā)展空間受到了限制。三是隨著稅收征管信息化的迅速發(fā)展，征管效率顯著提高，基層國稅部門已呈現(xiàn)機構(gòu)收縮的大趨勢，領(lǐng)導職數(shù)進一步減少。這樣，晉升職務(wù)之路已是愈行愈窄。在這種情況下，依靠傳統(tǒng)職務(wù)晉升的方式來激發(fā)干部活力，體現(xiàn)干部價值的做法就越來越困難了。很多干部能力突出，工作出色，但是卻失去了職務(wù)晉升的機會。

而通過人員績效考核則可以為國稅干部施展才華提供更加廣闊的空間和舞臺，有效激發(fā)干部隊伍的活力。實行績效考核與經(jīng)濟利益掛鉤，在績效考核中表現(xiàn)突出的干部可以獲得實實在在的利益，使干部認識到職務(wù)的提升不是實現(xiàn)自己價值的唯一途徑，可以在自己的崗位上通過努力工作獲得肯定，最大限度地調(diào)動他們的工作積極性。二、實行績效考核的基本思路。

考核不是目的，是手段�？冃Э己说哪康氖潜ＷC目標的完成，提高辦稅人員的效率。因此我們需要建立的績效考核模式應(yīng)該依托信息化手段，依靠CTAIS基本數(shù)據(jù)，融崗責體系、全程服務(wù)、工作目標考核、收入任務(wù)考核、網(wǎng)上辦稅、人財物管理等系統(tǒng)于一體，實現(xiàn)對全體干部的行政、執(zhí)法、服務(wù)等行為和每一涉稅事項的實施過程及結(jié)果(事前、事中、事后)的全面監(jiān)控、考核和管理，以實現(xiàn)對兩權(quán)的制約，規(guī)范執(zhí)法，依法治稅，全面提升稅務(wù)部門的行政管理、稅收管理和涉稅服務(wù)的水平和檔次。成功的績效考核要達到以下目的：一是要實現(xiàn)

對干部績效關(guān)鍵指標的科學、公正評定;二是要實現(xiàn)與干部工作績效緊密掛鉤的激勵機制;三是要實現(xiàn)干部工作成果與存在不足的明晰化，為干部個人和分局整體工作水平的提高提供依據(jù)。人員績效考核的具體操作可以分為以下程序：

一是明確崗位職責。在詳細制定工作流程和崗位職責的基礎(chǔ)上，進一步明確各科室工作范圍和事項。這既是一個理清職責的事情，同時也是進一步統(tǒng)一思想的過程。先由干部個人梳理，再由科長匯總歸并，提出涵蓋全科工作內(nèi)容的事項。具體事項還分為可通過CTAIS等軟件系統(tǒng)自動取數(shù)以及需要人工統(tǒng)計等兩部分。

二是確定工作項目分值。將每個工作項目的分值分為數(shù)量與質(zhì)量兩個部分，其中數(shù)量的單位分值與完成工作所需時間、難易程度成正比，質(zhì)量的單位分值則按相應(yīng)的工作要求確定，分別占一定的比例。確定項目分值是整體績效考核模式中矛盾最多、也是最關(guān)鍵的一項工作。每位干部的工作責任界定到一個什么樣的位，其工作實績能否得到科學合理公正的評價與認可，他們的工作積極性和創(chuàng)造性能否通過績效考核得到維持和提高，事項分值的確定就是其中最關(guān)鍵的一項基礎(chǔ)性工作。在具體操作時一方面要組織人員對關(guān)鍵事項的分值進行測算、比較，另一方面對涉及到不同人員之間不同工作性質(zhì)的事項，則由科長與一般干部及時溝通，充分交換意見，適當調(diào)整分工，盡量使每位干部所涉及到的事項分值基本相等，增強績效考核的合理性。對每個干部完成事項的數(shù)量不作硬性規(guī)定，由各人根據(jù)科長派工完成

或主動發(fā)起完成;對質(zhì)量要求則按高于基本要求、具有一定挑戰(zhàn)性的原則予以確定。同時對金稅工程類、征管質(zhì)量類、文明創(chuàng)建類等責任重大、影響本單位整體形象的工作則適當提高分值。

三是進行月度績效測定。以國稅干部每月所處理的工作量累計數(shù)為基本的數(shù)量指標來源進行得分統(tǒng)計，對各人涉及到的公共項目則根據(jù)科室或本單位臺帳記錄給予相應(yīng)得分。對質(zhì)量分值，按工作數(shù)量的10%由科長進行日常抽查。通過軟件自動生成以及人工統(tǒng)計的方法，能夠自動將每個干部的月度內(nèi)工作得分予以累計形成個人月度績效。較為準確和全面地反映各科干部工作的績效水平，也便于干部相互之間的比較，在充分展示工作能力和責任心，感受成績的喜悅時，也能通過了解工作中存在的不足和失誤感受到壓力。對每月績效考核情況，在科內(nèi)由科長與干部間的互動實行溝通，在全分局則以公示的形式讓每個干部相互了解，暢通信息溝通渠道。由于整個考核結(jié)果較為準確地反映了干部實際完成工作任務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量，實際上也就是對干部工作能力、工作積極性和責任心的一種評價和確認。因而能夠同步地向干部反饋兩個方面的信息：一是通過績效考核了解自己的在整個科室中工作任務(wù)完成的狀況，進而讓自己花費的勞動得到充分的肯定與認可;另一方面通過與科內(nèi)同事的橫向比較中發(fā)現(xiàn)自己工作的質(zhì)與量上存在的不足，以及改進的方向。對科長而言，也可以根據(jù)各人工作進展情況和科內(nèi)工作的總體要求，實時全面了解各人的工作情況，合理分配工作量，形成團隊協(xié)作的效應(yīng)。

四是認真兌現(xiàn)考核結(jié)果。績效考核結(jié)果不是孤立的，而是與干部的個人利益和發(fā)展進步息息相關(guān)的�？己私Y(jié)果要與下面的五方面內(nèi)容掛鉤：一是確定考核分值和考核獎金;二是為干部的教育、培訓提供參考;三是為合理配人員、設(shè)崗位提供參考;四是為干部的競爭上崗、聘任錄用提供參考;五是為年度公務(wù)員考核、評先獎優(yōu)提供依據(jù)。通過績效考核，干部工作出現(xiàn)失誤就要承擔相應(yīng)的責任，工作保質(zhì)保量績效突出，就要給予物質(zhì)和精神獎勵。只有這樣才能使績效考核發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

三、實行績效考核應(yīng)該注意的問題

人員績效考核是一種全新的考核體系，需要在實踐中不斷探索，總結(jié)經(jīng)驗。在實際工作中，實現(xiàn)干部績效考核管理還要注意以下幾個方面：

一是對干部實行績效考核管理必須在上級國稅局人事部門的認可和指導下進行，特別要注意準確把握一些政策性因素。只有這樣才能使績效考核工作經(jīng)得起檢驗，真正發(fā)揮出作用。

二是考核既關(guān)系到每個干部的切身利益，更對整個單位的工作環(huán)境和將來發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。因此績效考核方案不能只由上級制定、下級執(zhí)行，而是應(yīng)該擴大制定過程中的參與面，進行充分的信息溝通和交流，由全體干部共同確立考核的目的、項目和標準，使干部理解、接受，消除干部對考核的抵觸。要有一個切實可行的科學考評

方案，做到公平、公正、真實、可行，得到大多數(shù)干部的認同，增強考核的準確度和信服力。

三是合理確定工作項目分值和獎勵辦法，拉開獎金檔次。獎金如果只是平均發(fā)放而不是根據(jù)干部的實際工作狀況，只能是用名義上的公平掩蓋根本上的不公平，事實上也是對干部工作實績的漠視。因此績效考核的重點在于解決鞭打快牛的現(xiàn)象，使多勞多得成為共識。四是實行績效考核管理應(yīng)建立定量與定性相結(jié)合、客觀評價與描述性評價相結(jié)合、領(lǐng)導評價與民主測評相結(jié)合的全方位立體化考核體系。綜合考慮干部個人的“德、能、勤、績、廉”以及工作的“分類、分項、加權(quán)、量化”，結(jié)合本單位實際情況，突出方案的人性化、靈活性和可操作性。

五是在實施績效考核過程中要揚長避短，充分發(fā)揮績效考核創(chuàng)新工作、激發(fā)活力的作用，避免出現(xiàn)漏洞，激化矛盾�？傊�要做到完善考核流程，保障干部權(quán)益，確�？己速|(zhì)量，提高工作水平。人員績效考核既是對國稅干部工作狀況的確認，同時也是在確認的基礎(chǔ)上對干部以后的努力方向形成一種目標明確的激勵導向，改變了國稅干部只是作為被動考核對象的傳統(tǒng)認識，確立了每個干部都是考核工作積極參與者的民主管理理念。全面推進人員績效考核能夠最大限度激勵國稅干部的工作熱情，從而有效提高整個團隊的工作效能，必將對整個國稅工作產(chǎn)生深遠的影響。

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績效考核工作在基層國稅機關(guān)推行兩年以來，收到了很好的效果，也出現(xiàn)了一些亟待完善的地方。筆者結(jié)合望城區(qū)局的實踐，就進一步推進績效考核談一點認識和思考。

一、望城區(qū)局開展績效考核工作的基本情況

（一）量化指標，細化分值。將考核指標分為綜合和業(yè)務(wù)兩部分。綜合部分涵蓋了勞動紀律、廉政建設(shè)、信息安全、競賽活動、重點工作等10個方面；業(yè)務(wù)部分由組織收入、數(shù)據(jù)票證、稅政執(zhí)法、征收管理、納稅服務(wù)、稅務(wù)稽查等6大方面94項組成，并根據(jù)工作的權(quán)重科學設(shè)分值，滿分為100分，讓每名干部知道自己“應(yīng)該做什么、做到什么樣、應(yīng)得多少分”。

（二）分級考核、責任到人。實行分級考核制，將績效考核與基層多年來行之有效的崗責考核有機結(jié)合起來。區(qū)局負責考核科室和分局，每季度對各單位工作情況進行考核評分；考核實行列舉扣分法，沒有達到規(guī)定指標就扣去相應(yīng)分數(shù)，最多扣完本項滿分，即不存在負分�？剖液头志重撠熆己藗�人，將對本單位的相應(yīng)扣分落實到具體責任人，區(qū)分直接責任、連帶責任、領(lǐng)導責任等不同責任進行相應(yīng)的扣分。

（三）嚴格獎懲，強化應(yīng)用。一是將績效考核與干部能級掛鉤。綜合考慮干部職工的工作難度、工作大小、特殊貢獻、差錯率、教育培訓成績等因素，結(jié)合干部職工個人年度績效考核情況，由低到高劃分為3個等級，綜合得分95分以下的為一級，綜合得分95分（含）以上98分以下的為二級，綜合得分98分（含）以上的為三級。一級（初級）津貼為每月200元，二級（中級）為每月400元，三級（高級）為每月600元。二是將績效考核與干部福利掛鉤。將干部職工除基本工資以外的全部獎金、津貼作為績效考核獎金，與績效得分直接對應(yīng)。201*年，該局干部職工獎金最高相差近萬元，打破了分配上的平均主義。三是將績效考核與評先評優(yōu)掛鉤。明確規(guī)定只有在年度績效考核中得分靠前的干部才具備評先評優(yōu)資格，改變了以往評先評優(yōu)論資排輩、“輪流坐莊”等不良現(xiàn)象。201*年評出的15位優(yōu)秀公務(wù)員，全部是績效考核為滿分的同志，樹立了良好的評先評優(yōu)導向。

二、當前績效考核工作中存在的問題

（一）上下銜接不順暢。目前，省市局每年的績效考核辦法出臺時間較晚，往往要下半年才下發(fā)到基層。而基層局考慮工作需要，只能在年初根據(jù)上級局年度工作會議布的工作來確定年度考核指標，制定年度績效考核辦法。等上級局新的績效考核辦法出臺后，經(jīng)常出現(xiàn)很多指標要求不一致，導致基層要相應(yīng)的修改考核指標，做二道功，浪費時間和精力。

（二）干部認識不到位。由于上級局績效考核辦法沒有與崗責考核對接，更沒有與干部福利直接掛鉤。使得基層在推行本單位的考核辦法時，少數(shù)干部特別是績效考核得分偏低的干部認為觸動了自身的經(jīng)濟利益，有一定的意見和不同的看法，給基層工作協(xié)調(diào)造成了新的矛盾。

（三）考核結(jié)果難精準。目前，基層局績效考核工作主要是人事部門在實施，考核時臨時抽調(diào)相關(guān)科室人員參加，由于參加考核的人更關(guān)注自己的工作，又不可能讓所有科室人員全部下來考核，更難以將項目涉及的所有內(nèi)容全部來實地檢查和評判，往往只能通過抽查和看資料的方式進行，這樣給被考核對象造成考核結(jié)果有偏差的疑問。特別是一些難以量化，只能主觀評判的項目，被考核對象面對不利于自己的結(jié)果時，主觀上有抵觸情緒，對考核組有看法，造成結(jié)果難以得到干部職工的一致認可。

（四）結(jié)果應(yīng)用不充分。雖然基層局盡量擴大考核結(jié)果的應(yīng)用，但是受公務(wù)員管理體制等多方面因素的限制，目前還不能把考核結(jié)果與干部的選拔使用、職務(wù)晉升直接掛鉤，更多的是靠經(jīng)濟手段兌現(xiàn)考核結(jié)果，難以觸及干部的思想。

（五）考核效果不明顯。目前考核結(jié)果的交流反饋機制尚未完全

形成，考核者與被考核者之間沒有就工作中的“亮點”和“弱點”進行深入溝通，干部對自己的缺點不能完全察覺，也找不出、抓不住、查不全工作中的薄弱環(huán)節(jié)，使考核達不到促進工作科學發(fā)展的目的。

三、加強基層國稅機關(guān)績效考核工作的建議

（一）進一步完善考核機制。建議上級局盡可能在每年年初出臺當年度考核辦法，以便于基層按照要求抓落實。在考核對象上要變領(lǐng)導班子績效考核為全員績效考核，將崗責考核體系納入到績效考核中來，提高基層干部職工對績效考核工作的參與感，增強責任心，更好地發(fā)揮以考核促工作的導向作用。

（二）進一步擴大考核結(jié)果的應(yīng)用。建議上級局將績效考核結(jié)果與干部的福利待遇、評先評優(yōu)、選拔使用等掛鉤，使績效高的干部有位子、得票子。要堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，既要以績效高低定福利等級，打破平均主義，又要充分考慮實際情況，對個別能力有限、工作態(tài)度好的干部，可適當調(diào)高等級，不能過度拉開差距。要堅持將績效考核結(jié)果作為評先評優(yōu)的重要依據(jù)，改變對公務(wù)員年度考核單憑群眾和領(lǐng)導印象“打分”的狀況。要把績效考核結(jié)果作為人員調(diào)配晉升的重要依據(jù)，在提拔任用時，同等條件下績效考核優(yōu)秀者優(yōu)先提拔任用，激發(fā)干部的工作熱情。

（三）組建專業(yè)的考核隊伍。變?nèi)耸虏块T單獨考核為綜合考核，在人員組成上既要有領(lǐng)導、有群眾代表、又要有業(yè)務(wù)骨干，使考核小組具有廣泛的代表性和權(quán)威性。同時要加強對考核人員的培訓和篩選，讓每個考核者知道考核什么，用什么標準考核，盡量減少考核者的素質(zhì)對考核結(jié)果的影響。

（四）完善績效考核結(jié)果溝通和反饋機制。在每季度考核終了后三日內(nèi)召開績效改進會議，溝通情況，查找問題，分析原因，采取措施，提出整改要求，消除部分干部的不安心理和不信任感，發(fā)揮績效考核的導向作用。同時，要運用考核結(jié)果，對干部的素質(zhì)結(jié)構(gòu)和能力水平進行比較分析，找出存在的問題，并及時向干部反饋，使每個干部對自己的成績及存在問題有一個正確的認識。（作者系望城區(qū)國稅局黨組副書記、局長朱清平）

關(guān)于基層分局崗位績效考核的思考

發(fā)布時間：201*-12-1310:34:00閱讀次數(shù)：768次編輯：彭程

隨著國稅管理的進一步科學化、規(guī)范化，績效考核正越來越多得到重視，成為一種管理手段得到廣泛應(yīng)用。一、目前績效管理考核中存在的不足

1．忽視了崗位差別。由于缺少對人的能力的客觀評價體系，工作分工時平均平均主義嚴重，不管你的知識、經(jīng)驗、資歷、能力、水平，也不管崗位工作的難

與易，你只要在這個崗位，就要完成這個崗位的任務(wù)。而實際上，干部的素質(zhì)參差不齊的情況還是比較嚴重的。因此，一方面，一些特別重要、業(yè)務(wù)水平要求的崗位找不到合適的人才；另一方面，一些水平高、能力強的人被安排到簡單勞動崗位，而一些水平低、能力差的人被安排到復雜勞動崗位。崗位的不適應(yīng)使績效考核的基礎(chǔ)不牢。同樣是一個科員，有的是注冊會計師、注冊審計師，有的連會計分錄都看不懂，如此大的差距在考核中根本無法類比。

2．鞭打快牛的情況較多。一些能力較強同志會被安排到一些重要的工作崗位，工作任務(wù)重、壓力大，不僅不能得到獎勵，反而考核的內(nèi)容多，出錯的概率高，接受考核的機會多，被扣分扣獎的機會也多。責任大，做得多反而失去多得到少，嚴重制約了干部工作積極性的發(fā)揮。相反，一些能力差、水平低的干部會被安排一些相對輕松的工作，責任小，檢查考核少，出錯概率少，基本扣不到分，也不會少得獎，無形中起到了保護落后的作用，也不利于激發(fā)干部的進取精神。

3．獎金分配平均主義嚴重。雖然有的單位也按職務(wù)高低實行了不同的獎金系數(shù)，但對相同職級之間基本上沒有差別。干部的能力差別非常大，有的一個人可以頂幾個人用，有的幾個人頂不了一個人用；一線有那么多的干部，但真正說能精通企業(yè)帳務(wù)的并不多；一個工作了三年的科員和一個工作了三十年的科員在能力、水平上的差距是很大的。這些差別在績效考核中都被忽視了。4．關(guān)注過錯多，關(guān)注激勵少�？己朔椒ǜ�多考慮的是你做得不好如何扣分，卻很少考慮創(chuàng)造性勞動如何加分。從導向性上看，現(xiàn)有的考核辦法多是引導干部如何不犯錯誤，做一個不出錯的官，卻很少有激勵干部開拓創(chuàng)新、動腦筋想辦法、提高工作效率和質(zhì)量的機制。在強調(diào)工作規(guī)范化的同時，把人視為機械人，

把工作視為簡單的重復勞動。而事實上，絕大部分國稅工作都不是簡單勞動，更不可能和工人生產(chǎn)生產(chǎn)螺絲釘一樣來定量衡量。一個小時可以評估一個企業(yè)，三天乃至三個月也可以評估一個企業(yè)，質(zhì)量是大不一樣的。

5．考核難以到位。加分鼓勵大家從心理上、情面上都比較容易接受，但扣分批評就不太容易接受。因此，一到考核時段，為扣1分而頂頂撞撞、爭論吵鬧的屢見不鮮�；鶎迂撠熑瞬坏貌挥么罅康臅r間來平衡、協(xié)調(diào)，既影響了人際和諧，又使干部產(chǎn)生了強烈的抵觸情緒。久而久之，干部不愿被扣分，科長不想多扣分，不想得罪人、老好人、一團和氣的現(xiàn)象嚴重制約了考核的到位。二、崗位績效考核的總體思路和基本原則

為進一步全面落實科學化、精細化的管理要求，優(yōu)化基層分局的人力資源配，激發(fā)和保護基層國稅干部想干工作、多干工作、干好工作的積極性，筆者認為，崗位績效考核的基本思路是：在各基層分局明確崗位設(shè)、工作職責、質(zhì)量標準和難易程度的基礎(chǔ)上，科學合理確定干部的工作崗位，形成“崗得其人、人得其位、各盡其能、能盡其用”的人力資源管理的新格局。充分尊重廣大干部本人的意愿，本著公開、公正、公平的原則，通過對崗位工作業(yè)績、工作質(zhì)量、工作成效的科學考核，強化崗位責任，按照職、能、權(quán)、利有機匹配的原則，拉開獎金分配的檔次，激發(fā)干部的工作積極性、創(chuàng)造性和主動性，盤活人力資源。努力形成“想干事的有機會，能干事的有舞臺，會干事的有地位，干成事的有實惠”的人力資源管理新機制，促進各項國稅工作質(zhì)量的提高和任務(wù)的完成。崗位績效考核應(yīng)遵循下列基本原則：

1．明確職責，強化考核。要通過書面方式明確各部門、各工作崗位的工作職責、目標任務(wù)、質(zhì)量標準、數(shù)量要求和考核獎懲措施，并本著自愿的原則，得到干

部本人的認可。采取多種考核方式，強化工作績效考核，確保上級各項工作要求真正在基層得到貫徹落實。

2．注重激勵，體現(xiàn)導向。要注重激勵和保護干部的工作積極性和創(chuàng)造性，鼓勵爭先創(chuàng)優(yōu)、積極進取，鞭策得過且過、碌碌無為，懲處失職瀆職，促進干部想干事、會干事、善干事、多干事、干好事。

3．公開、公正、公平。在崗位設(shè)、明確職責、考核獎懲、選崗競崗、獎金發(fā)放等各個環(huán)節(jié)，都要注重征求廣大干部的意見，多聽取各方面的反映。方式、要求、標準和結(jié)果等事關(guān)干部切身利益的事項要民主公開。操作程序、方式、方法要遵循一定的規(guī)則，按照一定的標準，實施統(tǒng)一的衡量，確�？陀^、科學、公平、公正。要通過崗位績效考核，增強集體的和諧性和凝聚力，增強對領(lǐng)導班子的信服力。

4．崗職、崗能、崗酬匹配。崗位績效考核以能力和績效為導向，以質(zhì)量和效率為根本，以按績?nèi)〕隇楸ＷC，力求使崗位和職責、崗位和能力、崗位和酬勞相一致，使每個干部都能干想干、會干、善于干的工作，搭建起干部施展才華的事業(yè)舞臺，激發(fā)干部愛崗敬業(yè)、建功立業(yè)的熱情和活力。三、崗職設(shè)和定位（一）崗職設(shè)：

1．崗位數(shù)量：分局要根據(jù)本分局地理位、環(huán)境布局、工作對象特點、工作任務(wù)和要求、人力資源的年齡、知識、經(jīng)驗、能力結(jié)構(gòu)等各方面的因素，合理確定本分局的崗位數(shù)量和名稱。崗位數(shù)量原則上要與在職人員數(shù)量基本一致，以利于人人有崗位。

2．崗位職責：對每一個工作崗位，要結(jié)合工作任務(wù)、工作要求、工作流程和崗

職體系，制定崗位職責說明書，明確具體的崗位工作內(nèi)容、職責范圍、工作要求、質(zhì)量標準和進取方向。

為解決人力資源不足的矛盾，農(nóng)村分局的副分局長（含）以下（市區(qū)科所長以下）領(lǐng)導干部，除履行領(lǐng)導職能外，必須承擔一定的一線崗位的具體工作。所有從領(lǐng)導崗位上退下來的干部，不再履行領(lǐng)導職能，直接從事具體崗位工作。3．崗位（難度）系數(shù)：按照崗位職責，根據(jù)近兩年來該崗位的客觀工作量、主觀工作量、工作的繁簡程度、技術(shù)要求的高低、執(zhí)法責任的大小、干部選崗傾向等各種因素，取各因素系數(shù)的平均值，合理確定各崗位綜合崗位系數(shù)。分局長崗位系數(shù)市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一確定。分局其它干部的崗位系數(shù)由各分局自行確定。人員定崗后，對因客觀原因造成工作量、工作難度有較大增加的，經(jīng)分局考核領(lǐng)導組研究，可以在一定的幅度內(nèi)，適當提高其當年崗位系數(shù)。

崗位系數(shù)的確定要通過廣泛的調(diào)查研究，注重充分聽取廣大群眾的意見，（二）崗位確定：1．基本原則：

主管組閣，雙向選擇�？疲ㄋ�、股）長選員組閣，一般干部選科（所、股）并選崗。

促進流動，全面提高。除特殊崗位、特殊人才和確有需要的可以由分局直接定崗外，凡在同一崗位上工作滿5年者，一般不得選擇原崗位。

鼓勵先進，兼顧資歷。在同等條件下，連續(xù)3年考核等次優(yōu)秀者、年齡大資歷深者、原擔任過領(lǐng)導職務(wù)的優(yōu)先。2．基本程序：

（1）科（所、股）長先行在分局范圍內(nèi)相應(yīng)職級選崗，由分局局長室研究并報直接上級批準履行手續(xù)后定崗。

科（所、股）長按分局核定的數(shù)量選員。在組閣選員時，所選人員中原科（所、股）人員不得超過80%。

（2）一般干部可任選科（所、股）、崗�？疲ㄋ�、股）長選員與一般干部選科（所、股）一致者，經(jīng)分局批準，即可定科（所、股）。第一輪未能定科（所、股）者進行第二輪選科（所、股），選同一科（所、股）的人數(shù)多于空缺人數(shù)時，通過競科（所、股）確定。

（3）定科（所、股）后的一般干部進行選崗，如一般干部選崗皆不重復者，經(jīng)分局批準，即可定崗。在同一科（所、股）內(nèi)有2（含）人以上選擇同一崗位的，實行競崗。

（4）第一輪選崗競崗結(jié)束后未定崗者，經(jīng)分局公布空余崗位后，進入第二輪選崗競崗。

（5）經(jīng)過第二輪選崗、競崗后，仍未定崗者，由分局領(lǐng)導推薦上崗。被推薦上崗者，實行試用期，試用期一般3至6個月，具體時間由分局確定。試用期內(nèi)，綜合崗位系數(shù)在原有基礎(chǔ)上下浮20％，試用期滿并經(jīng)分局考核合格后，重新核定其崗職系數(shù)。

（6）如不服從推薦上崗的，縣（市）區(qū)（市區(qū)）由分局上報縣（市）局（市局）按待崗處理。3．競崗的方法要求：

凡同一崗位同時被2人以上所選或同一人被兩個科（所、股）長以上所選的，分局應(yīng)召開競崗專題會議進行競崗。

（1）競崗方式：競崗可采取定性推薦和系數(shù)競拍兩種方式進行，也可以兩種方式結(jié)合進行，由各分局根據(jù)實際情況確定。

（2）競崗組織。競崗由分局局長室組織，建立競崗評選組（5－9人），由分局領(lǐng)導代表、所在科（所、股）科（所、股）長、群眾代表(抽簽確定，下同)組成，具體負責定性推薦時的定性打分和系數(shù)競拍時的中標確認。（3）競崗程序。定性推薦競崗程序：

在競崗人詳細說明競崗的理由、工作目標、具體措施的基礎(chǔ)上，根據(jù)本人志愿、本人業(yè)務(wù)能力、群眾推薦、競崗所在科（所、股）長意見、分局長意見，由競崗評選組確定。具體推薦、測評方式及計分辦法，由各分局根據(jù)實際情況確定。系數(shù)競拍競崗程序：

當一個崗位有3人以上競崗時，可進行系數(shù)競拍競崗，由獎金系數(shù)最低的人中標。當一個崗位沒有人競崗時，可適當提高獎金系數(shù)進行競拍。（4）競科（所、股）比照競崗的方式方法進行。4．定崗

（1）通過選崗競崗后，由分局明確每個同志的工作崗位，并上報直接上級備案。（2）定崗后如有不能認真履行崗位職責，或出現(xiàn)工作嚴重失誤，造成重大影響等問題，經(jīng)責令改正仍未改正者，可由科（所、股）長建議，經(jīng)分局研究后調(diào)崗并報市局備案。

（3）工作人員因上級提拔、調(diào)崗或工作需要跨分局調(diào)動的，所缺崗位由分局作適當調(diào)整。

5．定崗后的人員必須在兩日以內(nèi)辦理好移接交手續(xù)，到新崗位工作。無故不到

崗者一律先待崗。

6．競崗選崗定崗工作，可以每年進行一次微調(diào)，具體時間市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一安排。四、崗位考核和計酬

1．對崗位職責的的履行情況，實行分級管理的考核方式，即分局考核到科（所、股），科（所、股）考核到崗位（個人）。

2．基層單位必須在明確崗位職責的基礎(chǔ)上，制定詳盡具體的考核辦法，并按月實施考核，考核方案報上一級組織備案。

3．考核可采取日常、集中、抽查等方式進行，也可采取連環(huán)考核的方式（即下一道環(huán)節(jié)對上一道環(huán)節(jié)的工作進行考核）。對考核事項，能定量考核的盡可能定量考核，不能定量考核的也要盡可能定性考核。考核結(jié)果以計分的形式體現(xiàn)。4．對考核情況要進行認真的分析和研究，對成績要總結(jié)經(jīng)驗，對問題要分析原因并明確改進措施，考核結(jié)果要在一定范圍內(nèi)公開。

5．建立考核講評制度，每月對當月工作情況、好人好事、存在問題和下月工作打算，要以分局為單位集中進行講評（30人以上分局可由科講評）。6．建立合理的獎金分配制度。除節(jié)日福利費市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一發(fā)放外，其它所有獎金一律按考核結(jié)果發(fā)放，不準平均分配。獎金宜分為三個部分：即職務(wù)獎金、崗位獎金和專項獎金。職務(wù)獎金占獎金總額的50%左右。主要根據(jù)職務(wù)、工齡、技術(shù)職稱（技術(shù)職務(wù)資格）、是否擔任過領(lǐng)導職務(wù)等各方面的因素綜合考慮發(fā)放，具體標準和檔次市區(qū)由市局、縣（市）區(qū)由縣（市）局統(tǒng)一制定并發(fā)放；崗位獎金占獎金總額的40%左右。主要根據(jù)崗位系數(shù)和崗位職責履行情況（崗位考核結(jié)果）發(fā)放，具體標準和檔次由各分局確定；

專項獎金占獎金總額的10%左右（其中分局占7%左右，科占3%左右）。主要用于對臨時性工作、突擊性工作、突出貢獻性工作、崗位系數(shù)調(diào)增等方面的獎勵。分局部分由分局掌握發(fā)放。科部分由科自行掌握發(fā)放�？己思涌鄯直仨毰c加扣獎金相掛鉤，具體標準可由各分局自行確定并在考核辦法中明確。

五、崗位績效考核的組織實施

基層分局的崗位績效考核，對徹底打破平均主義的“大鍋飯”，實現(xiàn)能者多勞、多勞多得，鼓勵積極進取、爭先創(chuàng)優(yōu)具有十分重要的意義。要取得預期的成效，各單位領(lǐng)導要精心組織，各工作部門要周密計劃，全體干部要共同參與和密切配合。

1．深入動員發(fā)動，認真做好細致的思想政治工作。

改革涉及到基層分局的每一個人，涉及到每一個人的崗位和獎金的調(diào)整，涉及到整個管理方式的改進，對我們舊的思想觀念將是一次強烈的沖擊。要動員全體干部，明確改革的目的意義，統(tǒng)一思想，提高認識，端正態(tài)度。各級領(lǐng)導要過細地做好干部的思想政治工作，廣泛開展好談心活動，摸清干部的思想脈搏，對個別有思想負擔的同志要主動做工作，把大道理講實，小道理講透，切實將每個同志的思想認識統(tǒng)一起來，為改革的順利實施打下堅實的思想基礎(chǔ)。2．加強組織領(lǐng)導，高標準地做好選崗競崗工作。

為保證改革工作的順利實施，各級要建立相應(yīng)的工作班子，明確分工、責任到人。要貫徹群眾路線，堅持“公開、公正、公平”的原則，自覺接收群眾監(jiān)督。要積極引導，客觀地評價干部的潛能，使每個干部合理定位。要真心誠意地幫助干部解決在選崗競崗中遇到的各種問題，當好干部的參謀，使選崗競崗中實

施的各項措施得人心、暖人心、穩(wěn)人心。每個干部也要客觀地進行自我估價，準確定位，根據(jù)自身的情況選擇工作崗位。對不能選擇到合適崗位或在新的崗位上無法適應(yīng)的，要采取邊工作邊學習的方法使其及早適應(yīng)新崗位的工作要求，盡快完成角色的轉(zhuǎn)換。

3．要樹立全局觀念，正確對待崗位調(diào)整和個人得失。

改革是需要付出代價的，需要大家保持平常心，樹立全局觀念，適應(yīng)改革發(fā)展的新形勢，適應(yīng)新的崗位、新的要求。要從根本上破除平均主義、吃“大鍋飯”的思維定勢，以發(fā)展的眼光、務(wù)實的態(tài)度看待這次改革，樹立“水平定位次、能力定崗位、實績定收入”的全新觀念，講政治、講原則、講團結(jié)，個人服從組織，局部服從全局，順應(yīng)改革發(fā)展的潮流。廣大黨員要充分發(fā)揮好模范表率作用，為群眾樹立榜樣。

4．要嚴肅組織紀律，保證改革順利實施。

要動員干部站在講政治的高度認真對待改革，顧全大局，嚴守紀律。改革過程中，要嚴格按程序辦事，堅持民主集中制原則，重大事項必須經(jīng)集體研究決定，防止各種不正之風。要一手抓改革，一手抓收入，保證改革與收入工作“兩不誤，兩促進”。要注重做好人員到位后的工作銜接，組織好各項交接工作。改革期間，對不能選擇到合適崗位，又拒不服從組織安排的；對不按正常渠道反映問題，無理取鬧的；對擅離職守，影響正常工作的，一律按有關(guān)紀律嚴肅處理，絕不姑息，確保改革期間干部思想不散，工作秩序不亂，征管標準不降，稅收收入不減。

（作者單位：南通市國家稅務(wù)局）

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芻議出口退稅政策調(diào)整對如東縣外貿(mào)經(jīng)濟的影響201*-11-415:36:00淺談當前稅源監(jiān)控面臨的問題及其對策201*-11-415:32:00績效管理的關(guān)鍵是建立科學的績效評價體系。目前，在稅務(wù)部門績效管理中不同程度地存在著管理目的、偏重稅收收入指標考核、求全失重和重結(jié)果輕過程等方面的偏差。如何糾正這些偏差，建立起科學合理的績效評價體系，對于推進稅收征管長效機制建設(shè)，提升國稅文化品牌，充分挖掘人力資源的潛力，提高國稅隊伍建設(shè)素質(zhì)有著重要的意義。

一、推行稅務(wù)績效管理的目的和意義

從企業(yè)角度看，績效管理體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃。而從稅務(wù)工作的特點看，則有其特殊的目的和意義。（一）稅務(wù)績效管理的內(nèi)涵和目的

筆者認為，所謂稅務(wù)績效管理，就是為實現(xiàn)稅收管理的目標，對稅收工作及干部職工的業(yè)績、效率和效益，用科學的方法進行考核評價的管理活動。其內(nèi)容涵蓋了稅收工作的全過程，包括稅收執(zhí)法、

干部職工素質(zhì)、納稅服務(wù)、稅收收入等各個方面的指標要求，其目的是通過建立科學的綜合績效管理體系，加強管理者與被管理者雙向溝通，以調(diào)動稅務(wù)干部的主觀能動性和工作積極性為出發(fā)點和立足點，以崗位目標責任制、稅收行政管理責任制和稅收行政執(zhí)法責任制、“兩權(quán)”監(jiān)督有關(guān)規(guī)定以及干部全員評估制度等為平臺，確立目標、過程控制、明確崗責、分解責任，努力提高國稅的整體管理水平，實現(xiàn)稅務(wù)管理再上新的臺階。（二）稅務(wù)績效管理的意義

第一，績效管理有利于真正實現(xiàn)“以人為本”。績效管理是在以人為本的理念下檢視管理人員與組織融合的最佳工具和橋梁。通過管理干部的績效表現(xiàn)來了解管理的效果，適度改變管理風格或適時地調(diào)整計劃，從而使工作職責更加清楚，工作重點更加突出。第二、推行績效管理是加強基層稅收管理的切實需要。目前，“疏于管理，淡化責任”仍然是基層國稅管理中存在的問題之一。表現(xiàn)在：管理重點不太明確；管理基礎(chǔ)不夠扎實；管理責任難以落實�！叭巳硕脊�，人人都不負責”的現(xiàn)象普遍存在。而推行績效管理就可以有效地解決上述問題，從而加強內(nèi)部管理。

第三、推行績效管理是管理創(chuàng)新的有益嘗試。稅收的全過程就是一個完整的管理過程，管理創(chuàng)新是提高基層稅務(wù)工作質(zhì)量和效率的關(guān)鍵。在稅收管理模式不斷完善和稅收管理信息化逐步推進的情況

下，不斷實現(xiàn)管理理念，管理方式的突破，才能真正做到“人機”結(jié)合，從而充分挖掘管理的潛能，釋放科技管理的效能。二、稅務(wù)績效管理中存在的偏差（一）績效管理的目的偏差

稅務(wù)部門不是一個經(jīng)濟實體，而是一個行政實體。績效管理在基層稅收實踐過程中，更多體現(xiàn)的是績效考核；而績效考核則偏重于物質(zhì)獎勵，稅務(wù)行政實體績效管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。實踐證明，錢發(fā)的越多，工作績效不一定越高。因此，期望稅務(wù)部門僅僅靠物質(zhì)獎勵形式激發(fā)員工的積極性，創(chuàng)造出更多價值是不現(xiàn)實的�？冃гu價的管理方式剛導入稅務(wù)管理時，不少單位就將其作為獎金發(fā)放的依據(jù)，其實這是一種管理目的的偏差。容易造成以下問題：第一，獎金激勵不適合稅務(wù)部門的職能要求。稅務(wù)部門不是企業(yè)，不能以追求效益為最終目標。稅收的實現(xiàn)要依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)合理征收，不能多征或少征稅款。因此，片面追求物質(zhì)刺激的績效管理不適應(yīng)當前的稅收工作，也容易進入管理誤區(qū)，影響征管質(zhì)量和效率，甚至影響國稅自身形象；第二，獎金激勵不適應(yīng)公務(wù)員管理要求。隨著公務(wù)員陽光工資的推行和稅務(wù)管理要求的不斷提高，獎金激勵作用將受到限制。

績效管理已從過去稅收征管績效考核擴展到征管績效考核、科室績效考核和員工績效考核等方面，從科室、個人所擔負的崗責入手，健全崗責體系，加強崗責考核必將發(fā)揮越來越重要的作用。（二）偏重稅收收入指標考核的偏差

在過去，不少單位存在偏重稅收收入指標考核的觀念，這與我國稅收管理的傳統(tǒng)觀念密切相關(guān)，也與我國的財政體制特點關(guān)系密切。在實際工作中，各種與稅收收入相關(guān)的硬性考核指標仍然很多，具體的講，偏重稅收收入指標考核會帶來三方面問題：一是評價的片面性。稅收收入指標固然重要，但不是唯一。要正確評價一個科室和干部職工，就必須對其日常工作進行全面的考核。否則，就會帶來消極因素，整體工作就難以平衡發(fā)展；二是容易損壞稅務(wù)部門的社會形象。在偏重稅收收入的治稅思想下，稅企之間的摩擦可能增加，從而影響國稅形象，不利于和諧稅收的建設(shè)；三是容易違背經(jīng)濟規(guī)律。稅收收入的增減依賴于地方經(jīng)濟發(fā)展的實際現(xiàn)狀，各個地方的經(jīng)濟實力和收入水平也有所不同，過于偏重稅收收入的考核可能出現(xiàn)與經(jīng)濟和民生不和諧的現(xiàn)象，如果處理不當，甚至會影響今后稅收的增長。（三）求全失重的偏差

在建立綜合績效評價管理體系的過程中，求全失重的偏差具體表現(xiàn)在：建立綜合績效評價體系不能均衡評價，存在“胡子眉毛一把抓”，或者“撿了芝麻丟西瓜”，等現(xiàn)象，其原因主要包括沒有理

解建立綜合評價指標的目的和原則、不擅長處理全面和重點的關(guān)系、不擅長篩選有用的和無用的數(shù)據(jù)等方面，而這些關(guān)系的把握對促進綜合績效評價具有重要的作用。

稅務(wù)管理對每一項工作都有具體的要求，不分主次輕重來進行績效評價容易造成以下問題：第一，在眾多的稅收管理要求中，有些要求對稅務(wù)總體管理來說是無關(guān)緊要的，將其作為考核標準沒有多大意義，反而增加了不少工作量；第二，在各項管理要求中，有些工作存在先后流程關(guān)系，后者是建立在前者基礎(chǔ)上的，前后考核就存在重復考核的問題；第三，個別管理要求具有特殊性，不具有可比性，將其作為考核標準從績效管理的角度來講意義不大。所以，建立績效評價體系要與國稅的長遠發(fā)展目標聯(lián)系起來，要用科學的方法選取那些主要、關(guān)鍵、具有代表性、能充分反映績效狀況、具有導向性、可操作性的指標和數(shù)據(jù)作為績效評價的標準。（四）重結(jié)果輕過程的偏差

重結(jié)果輕過程的績效管理，在具體工作中也不同程度的存在，偏重于考核結(jié)果，而對任務(wù)目標完成的過程不去認真審查，容易偏離相關(guān)原則要求，其管理的最終目的也會發(fā)生偏差，影響實際管理的質(zhì)量和效果。重結(jié)果輕過程的偏差容易帶來諸多問題，在實際工作中，往往工作結(jié)果有了，但是沒有在規(guī)定時間內(nèi)完成或者完成質(zhì)量較差，缺少必要的過程約束和監(jiān)督，最終也必將影響工作水平和質(zhì)量；對涉及到多個環(huán)節(jié)的工作，每個環(huán)節(jié)之間的傳遞與銜接不及時，存在科室

間或上下環(huán)節(jié)間相互扯皮，可能考核結(jié)果是沒問題的，但中間環(huán)節(jié)其實出了問題，等等，因此，結(jié)果要考核，過程同樣需要考核。要加強實施過程中的檢查監(jiān)督，對各環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)的問題要及時解決，才能保證各項目標任務(wù)完成的正確性和科學性。

可見，在績效管理體系中，結(jié)果只是管理工作的一個環(huán)節(jié)。要達到預期目標，就必須對整個過程的各個環(huán)節(jié)加強管理，采取必要措施保證每個過程工作的落實。在一定程度上講，過程比結(jié)果更為重要。

二、完善稅務(wù)系統(tǒng)績效管理的幾點建議

為了解決上述四項偏差，結(jié)合當前稅務(wù)工作實際，從完善崗位目標責任制，建立稅務(wù)干部綜合評價體系，健全稅務(wù)干部的獎懲機制三方面入手，不斷完善稅務(wù)系統(tǒng)績效管理，實現(xiàn)稅收管理目標的科學化，具體建議如下：

（一）完善崗位目標責任制。針對管理目的的偏差，完善崗位目標責任制則是解決問題的關(guān)鍵。即：按照具體崗位設(shè)職責，每個人按照“在其崗，謀其政”的基本原則，嚴格按照國家公務(wù)員管理條例的規(guī)定來管理和考核稅務(wù)工作人員，按時完成其職責的即是合格公務(wù)員，完不成的即是不稱職公務(wù)員，業(yè)績優(yōu)異者即是優(yōu)秀公務(wù)員。具體而言：一是建立目標崗位評估體系。按照每個科室或單位工作性質(zhì)和職責進行綜合評估，合理確定出該科室或單位需設(shè)的崗位數(shù)，

崗位確定后再確定每個崗位的工作質(zhì)量、工作數(shù)量及工作必須要達到的要求。通過定崗、定責、定權(quán)、定利等措施，將責任體現(xiàn)在崗位上，個人利益體現(xiàn)在工作成績上，真正實現(xiàn)全員平等、公平競爭的目標。二是在確定崗位和工作質(zhì)量時應(yīng)充分考慮工作難易程度和臨時性工作，在設(shè)考核分值時針對不同業(yè)務(wù)所需技能標準不同的實際，如對稅收檢查、納稅評估等需要較高業(yè)務(wù)技能的工作要給予傾斜，適當提高分值。而對一些相對簡單的業(yè)務(wù)適當降低分值。對各類因工作需要的臨時性工作，要比照同一崗位系列類似工作項目的量化計分標準及耗用的必要勞動時間的比例，集中評定分數(shù)。三是在崗位設(shè)時應(yīng)向征管難度大的行業(yè)和重點部位傾斜，防止丟西瓜、抱芝麻的情況出現(xiàn)。四是崗位目標確定后就要通過競爭上崗、好中選優(yōu)等方式將勝任本崗位工作的人選到適合的崗位上，最大限度發(fā)揮人盡其才，才盡其效的作用。通過完善崗位目標責任制，促使稅務(wù)干部保質(zhì)保量地做好每一項工作，形成制度管人管事的良性機制。

（二）建立稅務(wù)干部綜合評價體系。一是考核中要做到數(shù)量與質(zhì)量并重。采取雙向考核的辦法，既要考核工作人員工作數(shù)量的完成情況，還要考核工作的質(zhì)量。二是要均衡考核力度。對一些量化的、直觀的和不能量化的、隱性的指標要進行綜合衡量，防止付出勞動成果多的干部扣分多，勞動成果少的扣分少的情況出現(xiàn)。三是探索建立計算機考評系統(tǒng)。在計算機中建立每個崗位和干部的工作日志和工作底稿。每個干部要對每天完成工作數(shù)量在計算機中填寫工作底稿和工作日志，包括涉稅文書及相關(guān)資料，然后由監(jiān)控人員按照質(zhì)量要求從計

算機中匯總考核，自動生成考核結(jié)果。這樣既避免了考核統(tǒng)計口徑不一致的問題和人為的扣分因素，又可以節(jié)省考核時間和人力，還可以體現(xiàn)計算機考核的機動性和靈活性，按周、按月、按季都可以考核，且考核結(jié)果相對公正。通過建立科學合理的績效考評體系，促進工作人員自我加壓，形成人人都在想工作、找工作、干工作的良好局面。（三）健全稅務(wù)干部的獎懲機制。一是為有為者搭建施展才能的平臺。通過競爭上崗等“賽場選馬”方式，把有能力的干部選用到合適的崗位，優(yōu)化人力資源，為優(yōu)秀人才的脫穎而出提供機遇，搭建平臺。二是建立有為者有位機制。要進一步建立完善干部的選拔、培養(yǎng)、任用、交流、鍛煉、獎懲，能上能下等制度，以及績效考核同評先樹優(yōu)、能級管理等相結(jié)合激勵機制，并探索建立“能者上、平者讓、庸者下”的干部人事管理制度，為有為者提供制度上的保證，讓能干事、會干事、能干成事的干部有所為、有其位。三是對無為者給予不稱職評定。對一些混日子的無為者要采取批評教育手段，如果在批評教育后仍然不能履行其基本職責的干部，在年終公務(wù)員考核中給予不稱職的評定，讓其感到今天工作不努力，明天努力找工作的壓力，迫使干部必須去干事，本事不高的必須去學本事。四是對亂作為者施以重典。對一些違法違紀者和不給好處不辦事、給了好處亂辦事的要堅決查處，并施以重典，震懾違法違紀者。通過完善執(zhí)法監(jiān)督機制，充分調(diào)動稅務(wù)干部的工作積極性，最大限度地挖掘稅務(wù)干部的潛力，形成爭先創(chuàng)優(yōu)，力爭上游的工作格局。

基層地稅機關(guān)推行績效管理的思考

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績效管理模式始于企業(yè)管理，核心是全員參與、全程控制。把它引入地稅部門，目的是轉(zhuǎn)變行政職能，提高行政執(zhí)行力，建立更加科學合理的激勵和約束機制，充分調(diào)動全體地稅干部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、競相發(fā)展的激情和活力。今年初，灌南縣地稅局結(jié)合地稅工作實際和省、市局的工作要求，在全縣地稅系統(tǒng)干部中逐步推行績效管理。經(jīng)過近一年時間的探索和實踐，績效管理工作取得了初步成效，也積累了一些經(jīng)驗。但由于績效管理在地稅部門仍處于探索階段，不可避免地會遇到各種難題，需要在實踐中逐步解決。本文結(jié)合工作實際，就地稅績效管理談一點個人淺見。一、推行績效管理的主要做法

（一）統(tǒng)一思想認識，加強組織領(lǐng)導。省局提出打造“三個一流”工程后，該局發(fā)動全體地稅干部圍繞如何打造灌南地稅“三個一流”積極開展討論，結(jié)合灌南縣委縣政府總體部署，大家一致認為，實施“三政”（勤政、優(yōu)政、廉政）績效管理，一是可以激發(fā)爭先創(chuàng)優(yōu)的導向。地稅干部必須把爭先創(chuàng)優(yōu)作為一種使命、一種追求、一種意志，不斷保持干事創(chuàng)業(yè)的蓬勃朝氣，形成你追我趕、爭先恐后、競相發(fā)展的態(tài)勢，從而打造“一流的工作業(yè)績”；二是可以體現(xiàn)優(yōu)化服務(wù)的根本。地稅干部必須加快轉(zhuǎn)變思想理念，創(chuàng)新服務(wù)手段，加

強對工作的深入研究，大膽破解各種難題，全力為納稅人著想，從而打造“一流的服務(wù)水平”；三是可以強化隊伍建設(shè)的目標�！叭�政”并舉，對每一個工作崗位，每一位地稅干部，都有一系列考評機制，促使每一個同志要有危機意識、憂患意識和加強學習的緊迫意識，讓干工作有思路、有力度和想干事能干事的人，創(chuàng)造施展才能的機會，從而打造“一流的干部隊伍”�；�于此識，結(jié)合地稅實際，縣局黨組決定在全系統(tǒng)推行“三政”績效管理來推動“三個一流”工程的實現(xiàn)。為加強對“三政”績效管理工作的組織領(lǐng)導，該局成立了“三政”績效管理考核工作領(lǐng)導小組，局長任組長，班子成員任副組長，各科室、各分局、稽查局負責人為成員，領(lǐng)導小組多次召開了專題會議，研究、討論、布“三政”績效管理考核工作，并就績效管理相關(guān)知識組織全員培訓。領(lǐng)導小組下設(shè)辦公室和督查組，抽調(diào)專職人員，安排專用辦公室，配專用辦公設(shè)備，具體負責“三政”績效管理考核工作，確保此項工作有聲有色、持之以恒地開展下去。（二）制定實施方案，科學設(shè)定關(guān)鍵績效目標。該局研究制定了《灌南縣地稅局關(guān)于推行“三政”績效管理實施意見》、《灌南縣地稅局推行“三政”績效管理實施細則》和《灌南縣地稅局推行“三政”績效管理考核辦法》，科學設(shè)定部門關(guān)鍵績效目標，將稅收執(zhí)法、納稅服務(wù)、稅收征管、爭先創(chuàng)優(yōu)都納入關(guān)鍵績效目標，做到既能體現(xiàn)“全市保第一，全省爭一流”的工作理念，又能切合工作實際。每月編輯兩期《地稅績效考核簡報》，設(shè)公示欄和重點項目推進情況掛

圖，建立績效管理內(nèi)部網(wǎng)站（網(wǎng)站設(shè)“文件匯編”、“領(lǐng)導講話”、“三政日記”、“考評報表”、“信息簡報”、“影像圖片”等模塊），全面啟動“三政”績效管理工作。

（三）結(jié)合日常工作，強化考核檢查。該局將“三政”績效管理工作內(nèi)容細分為12個項目，編制成網(wǎng)絡(luò)信息，實現(xiàn)績效管理網(wǎng)上運行。縣局領(lǐng)導和每一名中層干部都通過績效管理網(wǎng)把工作目標、工作績效、工作感受、工作建議記錄下來，同時又可及時了解自己及所在部門的月度、季度及年度績效考核結(jié)果。普通稅務(wù)干部則根據(jù)科室或分局的績效工作計劃安排，通過“稅情日記”記錄日常工作情況，從而把全體地稅干部都納入到三政績效管理中。這樣就形成了“領(lǐng)導帶頭，部門聯(lián)動，全員參與”的格局，目的就是要充分發(fā)揮地稅干部的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)地稅干部的工作熱情、工作激情和工作豪情，凝聚地稅干部的智慧、才能和力量，促進地稅干部整體水平不斷提升，優(yōu)質(zhì)高效地完成全年各項工作任務(wù)。（四）建立指標體系，嚴格督查考核。按勤政、優(yōu)政和廉政三個方面建立了包括“9個一級目標、26個二級指標、91個三級考核項目”為主要內(nèi)容的績效考核“鏈條”體系，對全體地稅干部的工作實施動態(tài)管理。精心設(shè)計了“1611”“三政”績效管理考核標準，“1611”即一份責任書、六張考評表、一本記錄簿、一套內(nèi)部考核制度。責任書內(nèi)容以常規(guī)工作為基礎(chǔ)，重點和核心是創(chuàng)新特色工作；六張考評表是指將目標責任分解填寫月度、季度、年度三張目標責任表，再根

據(jù)目標推進實績填寫月度、季度、年度三張考評表，設(shè)立目標任務(wù)推進公示欄，通報目標完成情況；一本記錄簿指地稅干部按日填寫《三政績效考核記錄簿》，每月、每季度排出計劃，按時總結(jié)，按季度報分管領(lǐng)導審查簽字；同時健全一套完善的內(nèi)部考核制度，獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣，并將績效管理考評結(jié)果作為干部考察任用的重要依據(jù)。

（五）突出領(lǐng)導考核，定期對外公開。該局牢固樹立“一流班子帶出一流隊伍，一流隊伍創(chuàng)造一流業(yè)績”的思想觀念，把領(lǐng)導班子建設(shè)作為打造“三個一流”的“龍頭工程”來抓，在“三政”績效管理考核中突出對領(lǐng)導班子的考核，確保班子始終充滿生機和活力。對領(lǐng)導班子成員采用百分考核制，一是勤政設(shè)定50分（含常規(guī)工作）。主要針對上級下達的目標任務(wù)和日常工作任務(wù)完成情況；二是優(yōu)政設(shè)定為30分（含創(chuàng)新工作）。主要是自身確定的新目標，體現(xiàn)自我加壓、創(chuàng)新創(chuàng)優(yōu)以及對下達目標任務(wù)進行再定位再提高的工作內(nèi)容；三是廉政設(shè)定20分（含常規(guī)工作）。主要是自身建設(shè)和執(zhí)行廉政建設(shè)等情況。考核結(jié)果及全年目標任務(wù)完成情況按序時進度每半年在公開欄公示。二、推行績效管理存在的問題（一）少數(shù)人員在認識上存在誤區(qū)

在績效管理過程中，部分干部認為推行績效管理是趕時髦、走過場，存在應(yīng)付心理。不想主動參與績效目標、計劃的制訂，不愿主動配

合管理者開展績效溝通和考核，不會主動根據(jù)績效考核的結(jié)果改進工作績效，影響了績效管理作用的充分發(fā)揮；還有的干部包括一些中層干部，認為績效管理就是目標管理，不過是換了一個名字而已，在制訂績效考核指標時，簡單地將目標考核指標換成績效管理指標，使績效管理指標過多、過細，關(guān)鍵績效指標不突出，為開展績效考核和績效輔導增加了困難；有的在推行績效管理時，沿用目標管理的老方法，強調(diào)結(jié)果控制，不注重與干部共同分析績效改進和提高的辦法，影響了未來績效的持續(xù)提高。（二）績效考核的可操作性有待加強

作為行政執(zhí)法部門，地稅部門和其他部門一樣，存在考核指標難以量化問題，而受傳統(tǒng)中庸文化和當前用人制度的影響，績效管理考核者還存在做老好人思想，不愿意在考核時說別人不好，使定性考評流于形式。另外，目前我們還沒有與征管軟件相配套的績效考核軟件，無法通過網(wǎng)絡(luò)自動對定量指標來考核和統(tǒng)分，而人工考核和統(tǒng)分比較繁瑣，會增加考核人員的負擔，部分量化指標還可能因人為因素而變得模棱兩可、含糊不清，影響了績效考核的公正性和可操作性。

（三）績效管理的激勵作用不太明顯

當前全國性的公務(wù)員工資改革已基本到位，根據(jù)《公務(wù)員法》規(guī)定，公務(wù)員實行國家統(tǒng)一的職務(wù)與級別相結(jié)合的工資制度；任何機關(guān)不得擅自提高或降低公務(wù)員的工資、福利、保險待遇等。設(shè)立專門性

的績效工資或獎金缺乏法律上的支持，使個人績效與物資獎勵難以有效結(jié)合。同時，由于當前選拔干部的各項指標權(quán)重設(shè)與績效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)性還不夠強，使部門績效和個人績效對干部選拔任用的影響還不很明顯，降低了干部職工主動參與績效管理的積極性。（四）績效管理的廣泛推行存在難度

績效管理作為一種全新的管理模式，本身就有一個讓干部理解和認同的過程。但有的績效管理部門一味追求與理論相符、在形式上完美，建立績效管理模式時照搬照抄，除了理論還是理論，不注重與地稅部門的工作重心、現(xiàn)行狀況、發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合；有的一味追求管理流程的程序化，不論輕重緩急、不計成本，什么事都要求在形式上做到PDCA，使管理流程過于繁瑣、表證單書過于復雜，把簡單的事情復雜化；還有的一味追求用詞新鮮、高深莫測，故意用一些生澀冷僻的詞匯代替通用詞匯，讓人難以理解、望而生畏。以上種種都增加了績效管理的難度和復雜性，阻礙了績效管理的廣泛推行。

三、推行績效管理的幾點思考

要解決地稅部門推行績效管理過程中存在的問題，充分發(fā)揮績效管理對地稅事業(yè)發(fā)展的促進作用，進一步推動地稅事業(yè)又好又快發(fā)展，筆者認為應(yīng)該做到以下幾點。

（一）領(lǐng)導重視，全員參與�？冃Ч芾砩婕暗降囟惒块T的每個干部，只有全體干部理解、認同并參與進去才能取得預期目的。地稅領(lǐng)導

干部要特別重視績效管理，選調(diào)精干力量負責績效管理，經(jīng)常強調(diào)、過問績效管理，并親自部署每個階段的工作，幫助解決工作中遇到的難題；中層干部是績效管理方案的具體制定者，對績效管理的推行起著至關(guān)重要的作用，要認真分解落實績效目標，積極組織實施績效管理；地稅干部要主動參與、配合績效管理，自覺改進個人和部門績效。

（二）轉(zhuǎn)變觀念，提高認識�？冃Ч芾硎堑囟惛刹繉崿F(xiàn)自我價值的最佳平臺，是促進地稅事業(yè)又好又快發(fā)展的必然選擇。地稅干部要擯棄浮燥，耐著性子，沉下心來，認認真真弄懂績效管理，踏踏實實落實績效管理，為自身未來發(fā)展打下扎實基礎(chǔ)，為地稅事業(yè)發(fā)展做出積極貢獻。地稅干部要自覺克服畏難心理，從改革的角度、以發(fā)展的眼光，充分認識推行績效管理的必要性和緊迫性，堅定做好績效管理工作的信心和決心。

（三）目標準確，科學實用。制訂績效目標首先要根據(jù)上級下達目標確定本單位的戰(zhàn)略目標，按照實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的需要，結(jié)合單位實際制定長、中、短期目標，并將目標層層分解到每個部門、每位干部，讓單位的各項工作都圍繞戰(zhàn)略目標開展，全體干部始終朝著戰(zhàn)略目標邁進。再按照實質(zhì)重于形式的原則，切實簡化管理流程，建立高效能績效管理模式，確保績效管理模式簡單、實用、易行，避免將績效管理變成一個繁瑣的額外負擔。同時，設(shè)立績效目標應(yīng)略

高于干部職工的實際能力，讓干部職工需要“跳一跳”才能夠得著，使干部職工既不因目標過高而喪失實現(xiàn)目標的信心，又不因目標過低而降低努力的程度。

（四）公正考核，重用結(jié)果�？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾�環(huán)節(jié)，開展績效考核最關(guān)鍵的是要保證考核客觀公正。要制定完善的績效考核辦法，選調(diào)責任心強、為人正直的干部擔任考核人員，建立考核公開制，確�？己诉^程和結(jié)果公開、公平、公正。同時要注重績效管理結(jié)果的應(yīng)用，改變分配上的平均主義、輪流坐莊和論資排輩，將個人和部門績效與物資待遇、交流換崗、選拔任用、評先評優(yōu)、培訓考察等緊密聯(lián)系起來，建立獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配機制，優(yōu)勝劣汰、任人唯賢的用人機制，和對有發(fā)展?jié)摿Φ母刹繉嵤╅L期培養(yǎng)和使用的人才管理機制

績效管理是現(xiàn)代政府管理的前沿課題,也是國內(nèi)外研究的熱點問題。稅務(wù)部門作為政府的職能部門，如何科學建立以績效考核為目的的公務(wù)員管理新模式是稅務(wù)系統(tǒng)面臨的新課題，也是稅務(wù)部門加強干部隊伍管理，提高工作效率的一種有效途徑。近年來，國內(nèi)各級稅務(wù)部門在這方面相繼做了一些有益的探索和嘗試，也取得了一些成效和經(jīng)驗，但總體上還處于摸索和起步階段，并存在許多問題，需要改進和完善。筆者結(jié)合工作實際，對稅務(wù)系統(tǒng)公務(wù)員績效管理存在問題分析基礎(chǔ)上，談點對策。

一、當前稅務(wù)系統(tǒng)公務(wù)員績效管理存在問題

當前，各級稅務(wù)部門，特別是稅務(wù)高層已充分認識到績效管理的重要性，并相繼進行了一些探索，取得了一些成效，但是受多種原因的影響，各地進展不一，在考核內(nèi)容和模式上也不盡相同，還需不斷改進和完善。

(一)當前稅務(wù)系統(tǒng)公務(wù)員績效管理存在的問題

1、績效考核的模式比較籠統(tǒng)。稅務(wù)系統(tǒng)對本部門的公務(wù)員進行考核，首先必須遵循《公務(wù)員法》，但是《公務(wù)員法》沒有規(guī)定具體的考核標準，各級稅務(wù)機關(guān)雖然制訂了相關(guān)的績效考核實施辦法,但共同的缺點是內(nèi)容含糊，可操作性不強：

(1)在考核內(nèi)容上，只有原則性規(guī)定，缺乏細化指標。公務(wù)員考核內(nèi)容都以“德、能、勤、績、廉”為評價標準，考核內(nèi)容非常模糊籠統(tǒng)，如“德”和“廉”就很難評估，而且過于公式化，部門之間、被考核者之間缺乏可比性，考核的最終結(jié)果是否“客觀公正”基本依據(jù)主管人員和考核官員的主觀判斷。

(2)在考核層次上，沒有考慮級別和部門差異，缺乏針對性。稅務(wù)人員雖然都是國家公務(wù)員，但是各個部門、不同級別的人員工作職

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