中國鋁業(yè)公司《深化運營轉(zhuǎn)型 促進管理提升 為做強做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅強保障》

中國鋁業(yè)公司《深化運營轉(zhuǎn)型促進管理提升為做強做優(yōu)創(chuàng)世界一流提供堅強保障》

在國際金融危機爆發(fā)時期,中鋁公司堅持眼睛向內(nèi)，苦練內(nèi)功,通過強化基礎管理打贏了控虧增盈攻堅戰(zhàn)，使公司走出了困境；在國際金融危機后期，中鋁公司通過深化基礎管理推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為做強做優(yōu)、創(chuàng)建世界一流企業(yè)奠定了堅實基礎。

一、應對金融危機嚴峻挑戰(zhàn)，強化基礎管理

201*年，國際金融危機爆發(fā)以后，連年大幅盈利的中鋁公司一下子變成了虧損大戶，公司陷入了前所未有的生存危機。

面對困境，公司黨組當機立斷，打響了控虧增盈攻堅戰(zhàn)，24萬干部員工奮起救亡圖存。公司領導帶領14個調(diào)研組到有關央企學習、到同行業(yè)先進民營企業(yè)考察，到公司實體企業(yè)調(diào)研，進行全面對標。對標結(jié)果讓我們感到震驚：與同行業(yè)同規(guī)模的先進民營企業(yè)相比，中鋁公司的企業(yè)員工人數(shù)多出10倍左右，而且管理層級多、人均勞動生產(chǎn)率低，在體制機制、競爭意識、市場活力等方面也都落后于先進民營企業(yè)。與兄弟央企相比，與GE、美鋁等世界一流企業(yè)相比，我們的差距就更大了。

通過對標分析，公司黨組形成了這樣的共識：客觀上看，我們的生存危機是金融危機、產(chǎn)能過剩、競爭加劇等因素造成，但根源卻在內(nèi)部，是公司的產(chǎn)業(yè)結(jié)構、體制機制和企業(yè)管理不適應市場競爭的新要求所致。

金融危機讓我們痛定思痛，不強化基礎管理，企業(yè)不僅沒有出路、更談不上未來。公司黨組決定啟動三件大事：以強化基礎管理為抓手，展開艱苦卓絕的控虧增盈攻堅戰(zhàn)；大力推進管理改革創(chuàng)新，為強化基礎管理提供機制支撐；實施脫胎換骨的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由單一鋁業(yè)公司向綜合礦業(yè)發(fā)展，建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司。

在強化基礎管理方面，我們對標先進企業(yè)，采取了五項措施：一是樹立“真正辦企業(yè)、辦真正企業(yè)”的理念，就是要講效益、講效率、講管理、講成本，以完全成本評價實體企業(yè)管理的績效。二是實施“一保二壓三從緊”的非常措施，“一�！本褪潜Ｉ�存，“二壓”就是壓庫存、壓管理費用，“三從緊”就是投資項目從緊、成本費用從緊、資金管理從緊。三是積極推進管理改革創(chuàng)新，全面改革選人用人、考核評價和收入分配機制，總部率先示范，400多名干部全體起立，通過公開競爭重新上崗；65家企業(yè)緊緊跟進，精簡管理機構，壓縮管理層級，為強化基礎管理提供動力和活力。四是以“三基”為抓手，苦練內(nèi)功，夯實基礎。五是以加強專業(yè)管理協(xié)同為支持，提升系統(tǒng)解決問題的能力。通過這些措施的落實，公司完全成本大幅下降，其中氧化鋁完全成本降低365元/噸，電解鋁完全成本降低724元/噸，對公司利潤貢獻達到68億元，使公司在201*年實現(xiàn)了整體盈利，走出了連續(xù)兩年虧損的困境。

盡管我們強化基礎管理取得了初步成效，但涉及企業(yè)管理的根本性問題還沒有完全解決，保障公司管理持續(xù)提升的長效機制尚未健全，還沒有形成像豐田精益生產(chǎn)模式、GE公司六西格瑪管理體系、美國鋁業(yè)公司ABS管理系統(tǒng)那樣的科學管理體系。面對后危機時期更加嚴峻的競爭形勢，面對建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標要求，為進一步實現(xiàn)管理提升、增強核心競爭力，我們與國際著名管理咨詢公司麥肯錫專家一起，對世界一流企業(yè)的成長軌跡和成功之道進行了反復分析研究，作出了在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實施運營轉(zhuǎn)型的決定。

二、在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中實施運營轉(zhuǎn)型，深化基礎管理

中鋁公司的運營轉(zhuǎn)型，就是眼睛向內(nèi)，沉下心來深化基礎管理，動員全體員工進行一場深刻而徹底的管理變革，通過管理理念的轉(zhuǎn)變、管理架構的調(diào)整、管理流程的再造，建立起具有中鋁公司特色的科學運營管理系統(tǒng)CBS，從而提升管理能力和水平，實現(xiàn)卓越運營，為建設最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅強的管理保障。

運營轉(zhuǎn)型使我們找到了深化基礎管理的一把鑰匙。我們通過運營轉(zhuǎn)型，對基礎管理賦予了新的內(nèi)涵：把實現(xiàn)持續(xù)運營、提高經(jīng)營績效、落實戰(zhàn)略舉措、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而開展的各項管理活動，都納入基礎管理范疇；把基礎管理作為一項縱貫決策管理到現(xiàn)場作業(yè)單元的全過程，橫向覆蓋價值創(chuàng)造的所有活動；把運營轉(zhuǎn)型作為與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構調(diào)整相配套的管理模式，一以貫之。我們的具體做法是：

（一）點面結(jié)合，立體推進。

我們以全方位的視角，與企業(yè)歷史指標、國內(nèi)先進企業(yè)、世界一流企業(yè)對標，發(fā)現(xiàn)問題，查找短板。以先試先行的原則，在所屬企業(yè)二級單位選擇關鍵點實現(xiàn)突破，拓展到企業(yè)其他層面；在業(yè)務板塊方面選擇試點企業(yè)取得實效，逐步推廣到其他業(yè)務板塊。做到由點到面，點面結(jié)合，縱橫交叉，覆蓋全局，自201*年10月在撫順鋁業(yè)試點以來，運營轉(zhuǎn)型已推廣到公司總部和19家實體企業(yè)展開，并由電解鋁拓展到氧化鋁、銅鋁加工、銅冶煉及礦山，由基層生產(chǎn)領域拓展到總部營銷采購、投資管理和現(xiàn)金流控制系統(tǒng)。

（二）三輪驅(qū)動，系統(tǒng)推進。

我們從“運營系統(tǒng)”、“管理架構”、“理念和能力”三個相互關聯(lián)、相互促進的核心驅(qū)動要素出發(fā),全方位系統(tǒng)解決對標過程中查找出的根本性問題，改變以往那種“就事論事”，“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理習慣，挖掘問題背后的深層次原因，調(diào)整運營系統(tǒng)，改進管理架構，轉(zhuǎn)變理念能力。中鋁西南鋁企業(yè)的“1＋4”熱連軋系統(tǒng)投產(chǎn)7年來一直沒有達產(chǎn)達標，通過查找診斷，采取了針對性的措施，全套設備整體效率提高了14%，不到4個月實現(xiàn)了達產(chǎn)達標。華澤鋁電改進管理架構，實施扁平化管理，壓縮了車間、工區(qū)兩個管理層級，實現(xiàn)了大班組作業(yè)。我們要求領導人員親力親為，垂范引導；一線管理人員掌握工具方法，提高現(xiàn)場解決問題的能力；操作員工掌握操作規(guī)程，提高作業(yè)效能。形成了勇于突破、敢于創(chuàng)新和持續(xù)改善的文化氛圍。

（三）上下互動，協(xié)調(diào)推進。

我們通過“總部和企業(yè)互動”、“領導和員工互動”、“管理部門和車間班組互動”，達到上下同心，實現(xiàn)全員參與的目標。

總部做好頂層設計，系統(tǒng)規(guī)劃，制定運營轉(zhuǎn)型指導意見，對轉(zhuǎn)型目標、實施步驟、工作措施、資源保障做出具體規(guī)定。公司黨組成員掛鉤一個實體企業(yè)，企業(yè)班子成員掛鉤一個基層單位，指導帶動企業(yè)推進運營轉(zhuǎn)型工作，為運營轉(zhuǎn)型提供資源保障。

轉(zhuǎn)型從領導做起，公司黨組成員集體參加了第一期運營轉(zhuǎn)型互動式培訓，緊接著是總部部門負責人和企業(yè)一把手的集中培訓。轉(zhuǎn)型到基層落地，發(fā)動一線員工全員參與，形成人人講基礎管理、個個抓運營轉(zhuǎn)型的文化氛圍，在試點企業(yè)中，員工參與人數(shù)達到了100%。轉(zhuǎn)型靠機制促進，中鋁包頭企業(yè)通過運營轉(zhuǎn)型建立起業(yè)績管理體系，形成了上下互動發(fā)現(xiàn)和解決問題的直通車。試點單位普遍構建了配套的績效考核體系、項目管理體系、人才培養(yǎng)體系、可視化工廠建設體系等長效機制，實現(xiàn)了協(xié)調(diào)推進。

（四）固化模式，復制推廣。

世界一流企業(yè)都有其適合自身特點的管理模式，它們的模式為其快速持續(xù)發(fā)展提供了可復制的平臺和保障。在運營轉(zhuǎn)型過程中，我們不斷總結(jié)最佳的實踐案例，積累卓越的管理經(jīng)驗，豐富和完善運營轉(zhuǎn)型試點，固化已有管理創(chuàng)新成果，形成制度體系，復制推廣到其他生產(chǎn)線和作業(yè)單位。以此為基礎，啟動了中鋁業(yè)務系統(tǒng)（CBS）的構建工作。目前，CBS中21個基本模塊和功能模塊在廣西分公司已經(jīng)構建完成，正在細化完善中。

經(jīng)過一年多來運營轉(zhuǎn)型的探索和實踐，中鋁公司的基礎管理得到深化和提升，取得了初步成效。

第一，轉(zhuǎn)出了新觀念。通過運營轉(zhuǎn)型，干部員工中樹立了新的理念，“勇于否定自我、勇于挑戰(zhàn)經(jīng)驗、勇于突破傳統(tǒng)”，“轉(zhuǎn)型先轉(zhuǎn)心、執(zhí)行靠落實”，“眼睛向內(nèi)看，問題止于我”，“只要認真做，沒有做不好”、“消除浪費、價值第一”等理念和行為，已在企業(yè)蔚然成風。觀念轉(zhuǎn)變帶來了行為的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)問題從責備到責任，診斷問題從消極到積極，處理問題從被動到主動。

第二，轉(zhuǎn)出了新模式。通過運營轉(zhuǎn)型，改變了以往領導是處理問題的主體，一線員工被動服從的模式，注重全員參與，依靠一線員工發(fā)現(xiàn)問題和處理問題,把問題處理由發(fā)生點拓展到全方位解決,把“就事論事”改變?yōu)榻�立長效機制，把憑經(jīng)驗管理改變?yōu)檫\用18種科學工具和方法，診斷處理各類問題，看板管理已經(jīng)成為分析和解決問題的主要平臺。

第三，轉(zhuǎn)出了新人才。通過運營轉(zhuǎn)型，我們培養(yǎng)了一支熟練掌握運營轉(zhuǎn)型方法的專業(yè)隊伍，為運營轉(zhuǎn)型在其他企業(yè)的復制和推廣，建立和完善業(yè)務系統(tǒng)（CBS）培養(yǎng)了人才，培養(yǎng)了930余名骨干，他們不僅是運營轉(zhuǎn)型的實踐者，還是運營轉(zhuǎn)型的領軍者、示范者、傳播者和推動者。

第四，轉(zhuǎn)出了新成效。通過運營轉(zhuǎn)型，試點企業(yè)管理架構扁平化、業(yè)務流程標準化、現(xiàn)場管理可視化、技術指標更優(yōu)化邁進了一大步。特別是電解鋁噸鋁綜合交流電耗降到13982千瓦時，達到了世界領先水平，氧化鋁單位綜合能耗下降了23.13%。201*年，試點企業(yè)的運營轉(zhuǎn)型實現(xiàn)改善收益2.7億元，保守地預計，長期化改善收益每年將達到8億元以上。三、中鋁公司夯實管理基礎、促進管理提升的體會

在強化和深化基礎管理實踐中，我們深刻體會到：

第一，創(chuàng)建一流企業(yè)，必須夯實管理基礎�；�礎管理是固企之本、強企之道、盈利之源，沒有牢固的基礎管理，科學管理就成為空話，發(fā)展就沒有出路。因此，強化和深化基礎管理是企業(yè)的核心戰(zhàn)略之一，是企業(yè)軟實力的重要體現(xiàn)。

第二，夯實管理基礎，領導重視是關鍵。夯實管理基礎作為一項長期的管理提升過程，需要領導層有堅定的信心，持久的恒心，從頂層設計推進，改變基礎管理只在基層的慣性思維。領導真信、真懂、真干，他會把運營轉(zhuǎn)型當作企業(yè)變革的重大機遇，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給自己用，結(jié)果效果更顯著，就像廣西分公司和西南鋁一樣；領導口頭重視、思想疑慮、行動遲緩，他往往會把運營轉(zhuǎn)型當成運動、刮“一陣風”，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)給別人看，結(jié)果“水過地干”，什么也沒改變，管理回到原點，甚至還會倒退。所以運營轉(zhuǎn)型是一把手工程。

第三，夯實管理基礎，全員參與是基礎。員工的辦法是最多的，也是最有效的。我們要讓員工及時了解運營轉(zhuǎn)型是什么、為了什么，消除心理顧慮；讓員工知道怎么干、為什么要這樣干，消除不明白帶來的阻力；讓員工知道干好了有什么好處、干不好有什么壞處，這樣才能調(diào)動員工的積極性和參與熱情，形成全員參與、共同推進運營轉(zhuǎn)型的良好群眾基礎。

第四，夯實管理基礎，科學方法是手段。管理水平的提升，首先取決于管理手段和管理工具能否適應管理對象的要求，取決于員工的掌握程度，只有簡單易行、行之有效,能夠被員工熟練掌握的管理工具和方法，才能管用，收到實效。

第五、夯實管理基礎，深化改革是動力。用人機制、分配機制、管理架構扁平化的改革是推進管理提升的動力，要建立以創(chuàng)造價值為先導，以改善業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以正向激勵為主的薪酬分配機制。要把善于思考、勇于負重，在深化運營轉(zhuǎn)型、促進管理提升活動中做出突出業(yè)績的干部員工，選拔到發(fā)揮更大作用的崗位上來。

第六、夯實管理基礎，專業(yè)團隊是保障。在運營轉(zhuǎn)型中，我們注重專業(yè)化團隊的建設，著力打造政治過硬、業(yè)務過硬、作風過硬的專業(yè)化骨干團隊。在運營轉(zhuǎn)型的推廣和CBS體系的建立和應用中，我們還要探索建立相配套的運營管理職業(yè)通道，使想干事、能干成事的人才有用武之地，使公司戰(zhàn)略決策的執(zhí)行和落實有可靠的人才支撐。

下一步，我們將以運營轉(zhuǎn)型為抓手，緊扣“強基固本、控制風險，轉(zhuǎn)型升級、保值增值，做強做優(yōu)、科學發(fā)展”的主題，扎實開展管理提升活動，力爭經(jīng)過兩年的努力，基本建成中鋁特色的運營管理系統(tǒng)（CBS），并在有效運用運營管理系統(tǒng)的實踐中，努力形成持續(xù)提升管理的一流機制，打造全體黨員創(chuàng)先爭優(yōu)、全體員工奮力創(chuàng)新的一流團隊，實現(xiàn)以市場化為取向、追求價值創(chuàng)造的一流業(yè)績，為做強做優(yōu)、打造最具成長性的世界一流礦業(yè)公司提供堅實的管理保障。

擴展閱讀：中國鋁業(yè)公司總結(jié)管理提升活動上半年工作

中國鋁業(yè)公司總結(jié)管理提升活動上半年工作

中國鋁業(yè)公司

今年3月以來，根據(jù)國資委《關于中央企業(yè)開展管理提升活動的指導意見》（國資發(fā)改革[201*]23號）的安排部署，中國鋁業(yè)公司（以下簡稱中鋁公司）迅速行動，通過營造氛圍、制定實戰(zhàn)方案、重點突破和協(xié)調(diào)推進，各項工作已經(jīng)初見成效。為更好推進管理提升活動，中鋁公司對上半年的主要做法和成效進行了如下總結(jié)：

一、主要做法

（一）深入學習，廣泛動員，深刻領會管理提升活動的內(nèi)涵。中鋁公司結(jié)合自身特點，對國資委管理提升活動的主題進行了深入解讀。

1.“強基固本、控制風險”，是管中鋁公司根本的事。中鋁公司運用運營轉(zhuǎn)型的工具和方法，在運營系統(tǒng)、管理架構、理念和能力方面設定具有挑戰(zhàn)性的目標，組織系統(tǒng)診斷、科學設計、跟蹤實施、持續(xù)改進，夯實企業(yè)生存和發(fā)展的根基，防范和消除持續(xù)健康發(fā)展的風險。

2.“轉(zhuǎn)型升級、保值增值”，是管中鋁公司發(fā)展的事。放眼世界一流，結(jié)合公司長遠發(fā)展，實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過運營轉(zhuǎn)型實現(xiàn)管理提升是實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的根本支撐。通過管理提升，促進公司發(fā)展方式、盈利模式和運營機制的根本轉(zhuǎn)變，確保公司在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的過程中，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

3.“做強做優(yōu)，科學發(fā)展”，是管中鋁公司長遠的事。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，注重機制建設、人才培養(yǎng)和科學的方法，在構建中國鋁業(yè)業(yè)務系統(tǒng)（CBS）架構（以下簡稱CBS）的基礎上持續(xù)創(chuàng)新和優(yōu)化技術、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)、機制、人才的升級，持續(xù)創(chuàng)造一流的業(yè)績，最終實現(xiàn)做強做優(yōu)、世界一流的目標。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃，深入研討，形成實施管理提升活動的實戰(zhàn)方案。按照“著眼長遠，協(xié)調(diào)推進；整體規(guī)劃，分步實施；明確目標，重點突破”三個原則，公司經(jīng)過統(tǒng)籌規(guī)劃，多層次深入研討，形成了實實在在的管理提升活動實施方案，為管理提升活動的有效推進提供了保證。

1.目標量化具體，明確提升方向。在樹立“實現(xiàn)一流機制、一流團隊、一流業(yè)績”這一長遠目標的基礎上，進一步明確了3個具體目標，一是構建CBS框架，確保能源效率模塊在氧化鋁、電解鋁企業(yè)有效運行；二是建立CBS核心組和支持組成員隊伍，使核心組成員達到40名，支持組成員達到300名；三是運營轉(zhuǎn)型（管理提升）覆蓋所有實體企業(yè)，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型收益10億元。

2.任務明了清晰，明確提升內(nèi)容。為增強操作性，從總部、各板塊公司、各實體企業(yè)三個層面清晰分解任務�？偛扛鞑块T重點做好頂層設計、項目管控、協(xié)調(diào)推進，為板塊公司和實體企業(yè)提供支持；板塊公司圍繞公司目標，結(jié)合自身特點，主抓所屬實體企業(yè)深化運營轉(zhuǎn)型（管理提升）工作，制定本板塊管理提升活動的實施方案(綱要)，并組織實施；企業(yè)層面要按照本方案的要求制定本企業(yè)的實施方案，并組織實施。

3.措施具體、要求嚴格，明確提升行動。從理論學習、技能培訓、管理機制、輿論宣傳、信息化建設等方面制定了詳細的措施；從組織領導、全員參與、工作落實、溝通和報告制度等方面提出了嚴格的要求。

（三）立足當前，深化提升，把深化運營轉(zhuǎn)型與開展降本增效專項行動有機結(jié)合。

為積極應對嚴峻的市場形勢，中鋁公司結(jié)合深化運營轉(zhuǎn)型，開展全面降本增效專項行動，細化對標管理，做到從縱向比與企業(yè)歷史最好水平有進步，從橫向比與同類企業(yè)競爭有優(yōu)勢。鋁板塊圍繞運營轉(zhuǎn)型，優(yōu)化生產(chǎn)流程，圍繞“雙百億”專項活動，降低財務費用，圍繞資產(chǎn)盤活和輔業(yè)改革，為控虧增盈做貢獻，實現(xiàn)減虧18億元。銅板塊圍繞苦練內(nèi)功加強管理，逐級分解責任，實現(xiàn)三項費用和生產(chǎn)成本在年初預算的基礎上分別壓縮10%和5%，實現(xiàn)增利4.8億元。采用正向激勵為主的考核激勵政策，調(diào)動了全員積極性，有效緩解了市場不斷下行給企業(yè)帶來的巨大壓力。

（四）突出特色，抓住重點，采用重點突破與全面提升相結(jié)合的方式，協(xié)調(diào)推進提升活動。

運營轉(zhuǎn)型是中鋁公司強化基礎管理、促進管理提升的特色，從201*年開始至今已經(jīng)在24家企業(yè)全面展開，并取得了顯著效果。本次管理提升活動，公司結(jié)合目前國際國內(nèi)的經(jīng)濟形勢和企業(yè)的實際情況，做到了突出自身特色，抓住關鍵環(huán)節(jié)，兼顧全面提升。

1.已開展運營轉(zhuǎn)型的企業(yè)。按照運營轉(zhuǎn)型“五步法”開展工作，同時與“降本增效轉(zhuǎn)型行動”緊密結(jié)合,在回顧、總結(jié)、分享運營轉(zhuǎn)型經(jīng)驗的基礎上，重點做好鞏固深化企業(yè)運營轉(zhuǎn)型的有序拓展工作，確保了管理提升取得實效。

2.尚未啟動運營轉(zhuǎn)型的企業(yè)。按照公司控虧增盈、降本增效的要求，結(jié)合國資委管理提升活動的精神，結(jié)合企業(yè)實際運營需要和特點，通過全面對標，查找差距和短板，突出重點，明確有效措施，不等不靠迅速組織實施管理提升工作。

3.中鋁公司層面。重點選擇礦山管理、采購管理、投資管理、現(xiàn)金流管理等開展運營轉(zhuǎn)型，按照準備、診斷、設計/計劃、實施和固化五步法開展工作，目前正在系統(tǒng)推進中。

4.各專業(yè)領域。由各專業(yè)管理提升組按照公司的統(tǒng)一要求和部署，已經(jīng)開展全面診斷工作。

二、上半年的工作成效

一是領導認識提高，親力親為成表率；二是相關企業(yè)在體制、機制上大膽探索，把價值管理納入視野，使企業(yè)的管理實現(xiàn)從價值鏈的端到端的管理；三是員工感受變化，學習、運用運營轉(zhuǎn)型工具方法發(fā)現(xiàn)問題解決問題成為習慣；四是企業(yè)對深化運營轉(zhuǎn)型，促進管理提升的需求強烈，推廣速度加快；五是CBS系統(tǒng)已初具雛形，初步探索出了構建CBS的工作程序及21種工具，現(xiàn)場管理、設備管理、能源管理等7個功能模塊的構建順利；六是取得了實實在在的收益，經(jīng)嚴格按照公司運營轉(zhuǎn)型收益核算的指導意見計算，1-5月份企業(yè)的收益達到2.4億元。

在總結(jié)上半年工作的基礎上，公司下半年將依據(jù)管理提升活動實施方案的安排和部署，狠抓落實，圍繞管理提升活動主題，在CBS能源效率模塊的開發(fā)和運用、重點領域的提升、專業(yè)領域的協(xié)調(diào)推進等方面，結(jié)合公司控虧增盈專項行動，從能力建設、機制建設、項目管控、氛圍營造等方面系統(tǒng)開展工作，確保管理提升活動的各項措施落到實處，取得實效，為公司應對當前嚴峻的市場形勢，實現(xiàn)長遠發(fā)展戰(zhàn)略提供堅強的保障。

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