大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理淺析

大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理淺析

摘要：本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，結(jié)合生命周期管理理論，探索大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的主要問(wèn)題，提出大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理應(yīng)實(shí)行流程化管理模式的思路，從而提高實(shí)物資產(chǎn)管理的計(jì)劃性、目的性、效益性，通過(guò)完善頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建能夠全面反映實(shí)物資產(chǎn)生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)信息的實(shí)物資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理系統(tǒng)。

關(guān)鍵詞：實(shí)物資產(chǎn)生命周期管理動(dòng)態(tài)信息系統(tǒng)

實(shí)務(wù)資產(chǎn)是指以物質(zhì)形式表現(xiàn)，歸以等量的價(jià)值，并由投資者所擁有的資產(chǎn)。實(shí)物資產(chǎn)的一般表現(xiàn)形式包括房屋、建筑物；土地、植物；儀器設(shè)備；圖書；材料、藥品；其它物資等。

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)物資產(chǎn)是保證企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)工具，是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的載體，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的必要組成，直接影響企業(yè)的生產(chǎn)能力、成本、質(zhì)量和效益。然而，企業(yè)尤其是大型商業(yè)企業(yè)，其實(shí)物資產(chǎn)一般量大、分布零散、資產(chǎn)轉(zhuǎn)移移動(dòng)頻繁等原因，使核實(shí)資產(chǎn)、明確責(zé)任、實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的有效管理就成了困擾企業(yè)的一個(gè)管理難點(diǎn)問(wèn)題。本文力圖以現(xiàn)代企業(yè)管理的視角，并結(jié)合生命周期理論，探索企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的主要問(wèn)題，并提出解決思路，力圖破解企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)管理工作困局，以解決財(cái)務(wù)部門每年年終耗時(shí)耗力的大規(guī)模集中實(shí)行的清產(chǎn)核資工作，加強(qiáng)企業(yè)資金管理的方式，提高對(duì)企業(yè)各項(xiàng)資產(chǎn)的購(gòu)、使用、處等資產(chǎn)管理行為的計(jì)劃性、目的性管控，有效降低重復(fù)或不合理投資，提高資產(chǎn)購(gòu)、資產(chǎn)處的科學(xué)合理性，充分實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)投入資產(chǎn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最大貢獻(xiàn)。一、企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀及問(wèn)題

1、觀念陳舊，實(shí)物資產(chǎn)管理意識(shí)淡薄。由于資產(chǎn)配和布局不合理，購(gòu)資產(chǎn)不講求效率，缺乏共同配、調(diào)劑使用，造成不必要的資產(chǎn)浪費(fèi)，降低了資產(chǎn)使用效率。不重視實(shí)物資產(chǎn)管理，在實(shí)際工作中，實(shí)物資產(chǎn)管理意識(shí)淡薄的問(wèn)題一直存在，一是認(rèn)為實(shí)物資產(chǎn)作為一件實(shí)實(shí)在在的物品，只要不占為私有就行，受這種思想的影響，形成了實(shí)物資產(chǎn)“重采購(gòu)、軟管理”的局面，導(dǎo)致實(shí)物資產(chǎn)管理權(quán)責(zé)不分，產(chǎn)權(quán)不明。二是認(rèn)為此項(xiàng)工作是財(cái)務(wù)管理部門和實(shí)物資產(chǎn)管理部門的事情，對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的核算、使用、保管未能引起足夠的重視，有的交接不辦手續(xù)，有的增加不入賬，有的處不銷賬，有的變動(dòng)不調(diào)賬，賬賬不符，賬實(shí)不符，心中無(wú)數(shù)，家底不清；三是在人員工作崗位變動(dòng)時(shí)對(duì)原來(lái)使用的實(shí)物資產(chǎn)不移交，不辦理相關(guān)手續(xù)，久而久之，設(shè)備物品沒(méi)法查找，造成了實(shí)物資產(chǎn)的流失。四是實(shí)物資產(chǎn)基礎(chǔ)管理工作也就得不到重視。認(rèn)為實(shí)物資產(chǎn)有管理就行，簡(jiǎn)單登記，應(yīng)付檢查，弄那么麻煩干什么，從思想上不認(rèn)同。

2、權(quán)責(zé)不明，管理互相脫節(jié)。在大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)管理過(guò)程中，負(fù)有資產(chǎn)管理職責(zé)的部門有辦公室、財(cái)務(wù)部門、后勤部門、資產(chǎn)部門、基層機(jī)構(gòu)等多個(gè)職能主體，存在多頭分管，缺乏統(tǒng)一的管理與協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，這種多頭管理的結(jié)果是代表負(fù)責(zé)全系統(tǒng)實(shí)物資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理的責(zé)任主體缺位，不能對(duì)各部門的實(shí)物資產(chǎn)管理實(shí)行有效控制、協(xié)調(diào)。實(shí)物資產(chǎn)管理容易淪入分散購(gòu)買、分散管理、分散使用，管資金、管資產(chǎn)、管使用、管維護(hù)等相互脫節(jié)，沒(méi)有制定統(tǒng)一的規(guī)范要求，實(shí)物資產(chǎn)生命周期內(nèi)的不同環(huán)節(jié)的信息掌握在不同職能部門手中，缺乏統(tǒng)一歸口管理，使得設(shè)備管理不同階段的數(shù)據(jù)不能夠及時(shí)準(zhǔn)確的進(jìn)行傳遞、共享，甚至存在部分環(huán)節(jié)設(shè)備信息丟失的情況，加大了后一個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)備管理的難度。3、監(jiān)管缺位，缺乏統(tǒng)一有效的監(jiān)管體制。尚未建立一個(gè)較完整的實(shí)物資產(chǎn)管理體系，缺乏可操作的規(guī)章制度。許多大型商業(yè)企業(yè)目前還未建立一套較完整的實(shí)物資產(chǎn)管理體系，有些雖有制度卻流于形式，有些制度針對(duì)性差，在實(shí)際操作中很難使用。有些管理制度不健全，不完善，無(wú)實(shí)物資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)流程，沒(méi)有明確規(guī)定實(shí)物資產(chǎn)的增加、處、變動(dòng)和清理由誰(shuí)提出、誰(shuí)審批、誰(shuí)采購(gòu)、誰(shuí)領(lǐng)用等問(wèn)題，管理程序混亂，家底不清、責(zé)任不明；二是未建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，對(duì)實(shí)物資產(chǎn)因管理過(guò)錯(cuò)責(zé)任出現(xiàn)的責(zé)任事故，沒(méi)有一個(gè)制度來(lái)進(jìn)行有效的責(zé)任追究。三是實(shí)物資產(chǎn)處隨意性大，未形成資產(chǎn)損失責(zé)任追究制度。四是實(shí)物資產(chǎn)管理責(zé)任尚未落實(shí)到位，未建立健全實(shí)物資產(chǎn)管理考核評(píng)價(jià)體系。

4、技術(shù)落后，缺乏對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)成果的有效應(yīng)用。實(shí)物資產(chǎn)管理目前還依靠傳統(tǒng)的實(shí)物資產(chǎn)管理方式，沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化的信息采集機(jī)制，信息可共享程度低，利用效率不高。企業(yè)內(nèi)各職能主體對(duì)實(shí)物資產(chǎn)管理信息自行建立，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和有效的信息傳輸機(jī)制，信息無(wú)法共享，無(wú)法對(duì)應(yīng)，使用效率不高。上級(jí)管理當(dāng)局在實(shí)物資產(chǎn)管理過(guò)程中，無(wú)法直接參與實(shí)物資產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，只能依賴于臨時(shí)清查和下級(jí)管理當(dāng)局匯報(bào)材料，不能準(zhǔn)確了解實(shí)物資產(chǎn)各個(gè)管理環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題，不能針對(duì)性的提出有關(guān)實(shí)物資產(chǎn)管理的有效方案。二、加強(qiáng)實(shí)物資產(chǎn)管理應(yīng)采取的對(duì)策

1、轉(zhuǎn)變資產(chǎn)管理觀念，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理當(dāng)局要提高認(rèn)識(shí)，將資產(chǎn)管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容列入工作目標(biāo)，徹底轉(zhuǎn)變“重錢輕物、重建（購(gòu)）輕管”的實(shí)物資產(chǎn)管理觀念，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)力量，強(qiáng)化對(duì)企業(yè)既有實(shí)物資產(chǎn)的有效管理，最大限度的挖掘既有實(shí)物資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。要在企業(yè)內(nèi)部全面構(gòu)建注重實(shí)物資產(chǎn)管理實(shí)效的管理觀念，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)各層級(jí)、各部門、各主體在資產(chǎn)管理中的能動(dòng)作用。要成立專門的資產(chǎn)管理部門，明確其實(shí)物資產(chǎn)管理職能，并在實(shí)務(wù)中不斷探索，不斷優(yōu)化構(gòu)建實(shí)物資產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)，明確各職能部門在實(shí)務(wù)資產(chǎn)管理過(guò)程中責(zé)權(quán)利。如為解決“多頭采購(gòu)、分頭報(bào)賬”的問(wèn)題，可由實(shí)物資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)部門相互緊密配合，采購(gòu)部門報(bào)帳時(shí)，先由實(shí)物資產(chǎn)管理部門進(jìn)行登記，財(cái)務(wù)科根據(jù)實(shí)物資產(chǎn)管理部門出據(jù)的憑證進(jìn)行入帳，達(dá)到采購(gòu)的統(tǒng)一管理；還可以建立實(shí)物資產(chǎn)購(gòu)論證委員會(huì)，委員會(huì)由各專業(yè)人士組成，凡是對(duì)大型實(shí)物資產(chǎn)的相關(guān)管理環(huán)節(jié)，定期提交委員會(huì)討論，由需求部門陳述理由，專家論證，論證未通過(guò)者，不得執(zhí)行。

資產(chǎn)使用部門實(shí)物資產(chǎn)管理職能部門設(shè)置建議圖房屋管理部門設(shè)備管理部門獨(dú)資企業(yè)控股企業(yè)參股企業(yè)基建管理部門財(cái)務(wù)管理部門實(shí)物資產(chǎn)管理部門產(chǎn)業(yè)管理部門2、建立健全完善的資產(chǎn)管理制度，明晰權(quán)責(zé)。各商業(yè)企業(yè)應(yīng)該在充分結(jié)合本企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、布局、數(shù)量等基礎(chǔ)上，要建立起一套系統(tǒng)、規(guī)范有效、責(zé)權(quán)分明的管理制度,規(guī)定規(guī)范實(shí)物資產(chǎn)在購(gòu)、驗(yàn)收、標(biāo)識(shí)、領(lǐng)用、使用、維護(hù)、變更、盤點(diǎn)、處等整個(gè)生命周期中各相關(guān)部門的管理職責(zé)、要求和信息傳遞流程，在實(shí)際工作中做到有法可依、有章可循。在日常工作中須認(rèn)真落實(shí),嚴(yán)格執(zhí)行不流于形式,使固定資產(chǎn)得到有效的管理和利用。建立資產(chǎn)管理員制度，即在各資產(chǎn)使用部門中，除部門負(fù)責(zé)人為資產(chǎn)管理責(zé)任人之外，另設(shè)專職或兼職資產(chǎn)管理員，負(fù)責(zé)對(duì)本部門資產(chǎn)使用進(jìn)行日常管理，履行對(duì)資產(chǎn)的管理監(jiān)督職責(zé)，資產(chǎn)管理員調(diào)離時(shí)，要移交本部門資產(chǎn)管理檔案，并由所在部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。建立實(shí)物資產(chǎn)離任核查制度，資產(chǎn)使用部門領(lǐng)導(dǎo)離職和普通人員離任時(shí),要組織核查,辦理資產(chǎn)移交和監(jiān)交手續(xù),做到人走賬清,防止資產(chǎn)流失。要建立預(yù)算管理控制制度，結(jié)合預(yù)算經(jīng)費(fèi)控制和價(jià)值管理促進(jìn)實(shí)物資產(chǎn)管理的規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，提高實(shí)物資產(chǎn)的利用率、完好率。

3、按照國(guó)家通行標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)資產(chǎn)分類定級(jí)，建立資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理信息系統(tǒng)。根據(jù)國(guó)家相關(guān)文件規(guī)定，參照同行業(yè)或類似行業(yè)做法，對(duì)單位實(shí)物資產(chǎn)按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行分類定級(jí)，實(shí)行條碼管理。按照實(shí)物資產(chǎn)的不同屬性，參照國(guó)家質(zhì)檢總局、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)委聯(lián)合發(fā)布的《實(shí)物資產(chǎn)分類與代碼》（GB/T14885-201*版）對(duì)資產(chǎn)管理的分類指導(dǎo)意見和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行分類編碼。從保值增值的角度，參照國(guó)內(nèi)金融行業(yè)對(duì)資產(chǎn)等級(jí)的劃分，將企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)劃分為正常、關(guān)注、次級(jí)、可疑、損失等五級(jí)，針對(duì)不同等級(jí)的實(shí)物資產(chǎn)，制定不同的實(shí)物資產(chǎn)管理方案。

針對(duì)大型商業(yè)企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)改變傳統(tǒng)的實(shí)物資產(chǎn)管理模式，充分利用企業(yè)ERP平臺(tái)和完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，建立起由資產(chǎn)管理部門和財(cái)務(wù)管理部門為主體，各具有資產(chǎn)管理職能的部門參與的、涵蓋實(shí)物資產(chǎn)購(gòu)、驗(yàn)收、標(biāo)識(shí)、領(lǐng)用、使用、維護(hù)、變更、盤點(diǎn)、處整個(gè)生命周期內(nèi)各環(huán)節(jié)的、動(dòng)態(tài)的實(shí)物資產(chǎn)管理信息化系統(tǒng)。建立標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)物資產(chǎn)信息，實(shí)現(xiàn)實(shí)物資產(chǎn)管理的信息化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管理，使企業(yè)管理當(dāng)局能夠及時(shí)準(zhǔn)確的了解資產(chǎn)所處的狀態(tài)及其變化軌跡，對(duì)實(shí)物資產(chǎn)實(shí)行實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)跟蹤管理、從定性管理向定量管理、從經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理、從單一管理向系統(tǒng)管理的轉(zhuǎn)變,使資源達(dá)到較優(yōu)化組合、較合理配,實(shí)現(xiàn)資源共享,最大限度提高企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

4、建立資產(chǎn)管理考評(píng)體系，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。企業(yè)要建立資產(chǎn)管理考評(píng)體系，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理的考核管理，將實(shí)物資產(chǎn)管理與效益、分配掛鉤，將資產(chǎn)管理績(jī)效與各單位、部門、個(gè)人的收入緊密結(jié)合。做到“投入有論證、使用有監(jiān)管、報(bào)廢有依據(jù)、效益有標(biāo)準(zhǔn)，考核有獎(jiǎng)懲”，減少實(shí)物資產(chǎn)管理“政出多頭難執(zhí)行”的現(xiàn)象。三、結(jié)束語(yǔ)

對(duì)大型商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)物資產(chǎn)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，是競(jìng)爭(zhēng)能力和效益的生命線。良好的實(shí)物資產(chǎn)管理可以減少浪費(fèi)，提高資產(chǎn)的利用效率，降低企業(yè)的運(yùn)行成本。在實(shí)物資產(chǎn)管理過(guò)程中，根據(jù)生命周期管理理論，對(duì)實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行信息化、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求和發(fā)展趨勢(shì)。

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第十三章管理商業(yè)企業(yè)Managingbusinessenterprises

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formulate制定；確切的表達(dá)supervisory監(jiān)督的；管理的layer層

humiliation受辱；喪失尊嚴(yán)或自尊monotonous單調(diào)乏味的；使人厭倦的dye染，能染上顏色

miniature微型畫；微型復(fù)制品disband解散，散伙，解體grapevine消息的傳播途徑era時(shí)代

diagnose診斷；判斷tint色度；顏色的濃淡resentment不滿，生氣disparity不同，差距shoulder擔(dān)負(fù)；承擔(dān)decentralization權(quán)利下放planning規(guī)劃organizing組織

motivate激勵(lì)，激發(fā)autonomy自主權(quán)rewards回報(bào)，獎(jiǎng)勵(lì)controlling調(diào)控

deviation偏離，背離recruit招聘，招募politicaltint政治色彩

一、管理的功能managementfunctions

為了達(dá)到企業(yè)建立的目標(biāo)，管理履行四個(gè)基本功能，即規(guī)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

Inordertoachievethegoalsofabusinessorganization,themanagementhastoplayfourbasicfunctions,i.e.planning,organizing,leadingandcontrolling.

二、管理層次和技能managementlevelsandskills

大型企業(yè)通常有三個(gè)管理層次。Largeorganizations,ingeneral,havethreelevelsofmanagement.

最高層是董事會(huì)和總裁（或者首席執(zhí)行官或總經(jīng)理），主要負(fù)責(zé)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)和政策。

Atthetopareaboardofdirectors,president(orchiefexecutiveofficerorgeneralmanager),whoaremainlyresponsibleforsettingorganizationgoalsandpolicies.

中間層次是部門經(jīng)理，像營(yíng)銷部經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、工廠經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理等，主要負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

Inthemiddlearefunctionordivisionmanagers,areamanager,whoseresponsibilitiesfocusonthe

implementationoforganizationgoals.

最底層經(jīng)理主要執(zhí)行操作或監(jiān)督職能，因此叫操作層經(jīng)理或督管員。

Managersatthebottomlevelaremostlyinvolvedoperationalandsupervisorydutiesandthereforeoftencalledoperatingmanagersorsupervisors.

所有的管理人員應(yīng)至少具備三種技能：人際關(guān)系技能；概括技能；操作技能。

Allmanagersshouldpossessatleastthreetypesofskills:humanskill,conceptualskillandtechnicalskill.

三、管理者的來(lái)源：公司內(nèi)部、大學(xué)等教育機(jī)構(gòu)和其他組織機(jī)構(gòu)。

Sourcesofmanagers:thecompanyitself,educationalinstitutionslikecollegesanduniversities,andotherorganizations.

四、企業(yè)大廈的基石thebuildingblocksoforganizationalstructure

1.工作崗位分工；jobspecialization2.部門化Departmentalization

五、組織決策制定organizationaldecisionmaking1.統(tǒng)一指揮unityofcommand

2.直線職權(quán)和職能職權(quán)l(xiāng)ineandstaffauthority

基于直線職權(quán)的線型組織指所有職權(quán)沿著直線指令鏈從頂層向底部流動(dòng)。職權(quán)和責(zé)任劃分明確，每人有并僅有一位上司。因此，決策可以很快制定和執(zhí)行。

Alineorganizationbasedonlineandauthorityisoneinwhichallauthorityflowsindirectchainofcommandformthetopoftheorganizationtothebottom.Theauthorityandresponsibilityareclearlydefined,andeveryonehasoneandonlyoneboss.Therefore,decisionscanbemadeandcarriedoutquickly.

不足之處在于典型的線型組織中，生產(chǎn)線經(jīng)歷要承擔(dān)許多責(zé)任，包括人力資源和法律方面的責(zé)任。另外，這種結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)性差。

Therearealsodisadvantages,though.Inatypicallineorganization,thelinemanagershavetoshouldermanyresponsibilities,includingthoseforhumanresourcesandlegalaffairs.Moreover,suchastructureoftensuffersfrompoorcoordination.

職能部門的建立是為了協(xié)助線型部門，但是職能部門沒(méi)有權(quán)利為線型部門做最后決策。Thestaffdepartmentsaresetuptoaidthelinedepartmentsbuttheformerhavenoauthoritytomakefinaldecisionsforthelatter.

在這樣的直線-職能混合型的組織里，職權(quán)按直線的指揮鏈在直線部門流動(dòng)，每個(gè)人還是只對(duì)一位上級(jí)匯報(bào)，但是生產(chǎn)線管理者可以專注于日常職責(zé)，依靠職能部門在專業(yè)問(wèn)題上給出專業(yè)意見。盡管維持職能部門的成本很高，有時(shí)線型部門對(duì)于聽從職能部門的專家還頗有微詞，但因?yàn)槠湫�率高，這種結(jié)構(gòu)被廣泛采用，尤其在大型企業(yè)中。

Insuchaline-and-stafforganization,authoritystillfloesalongadirectchainofcommandthroughlinedepartmentsandeveryonestillreportstoonlyoneboss,butthelinemanagerscannowfocusonregularresponsibilitiesandrelyonstaffdepartmentsforprofessionaladviceonspecializedmatters.Becauseofitseffectiveness,suchastructurehasbeenwidelyadopted,particularlyinlargecompanies,despitethehighcostofmaintainingstaffdepartmentsandtheoccasionalresentmentfromthelinedepartmentsforhavingtolistentothestaffspecialists.3.職權(quán)和責(zé)任authorityandresponsibility

職權(quán)是為完成某些工作做出相應(yīng)決策的權(quán)利。責(zé)任是完成分配任務(wù)的義務(wù)。

Authorityistherighttomakedecisionswhicharenecessaryfortheaccomplishmentofcertaintasks.Responsibilityistheobligationtoaccomplishtheassignedtasks.4.管理跨度spanofmanagement

5.最小組織結(jié)構(gòu)層次minimumhierarchicallevels

普遍認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的層次越多，溝通問(wèn)題就會(huì)越多，組織效率也就越低。有眾多層次的組織叫做高架式組織，僅有少量層次的組織叫扁平式組織。

Itisgenerallyagreedthatmorelevelsthereareinthehierarchyofanorganization,themorecommunicationproblemsoccur,andthelessefficienttheorganizationbecomes.Organizationswithmanylevelsarecalledtallorganizations,whileorganizationswithjustafewlevelsareoftenreferredtoasflatorganizations.

六、組織結(jié)構(gòu)organizationalstructures

按功能劃分部門的組織；按事業(yè)部劃分的組織；矩陣型組織；matrixorganization委員會(huì)組織committeeorganization。

Dependingonitssize,degreeofdiversityandcomplexityofoperations,abusinessenterprisemayusefunctional,divisional,orothertypesofstructures

七、非正式組織informalorganization

八、戰(zhàn)略管理過(guò)程thestrategicmanagementprocess：

整個(gè)過(guò)程的關(guān)鍵是把環(huán)境中的機(jī)遇和威脅同自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)相結(jié)合，因?yàn)檫@種結(jié)合為公司新的戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

Thekeystepinprocessistomatchenvironmentalthreatsandopportunitiesagainstthefirm’sstrengthsandweaknesses,becausethismatchingformsthefoundationfornewstrategies.標(biāo)

術(shù)語(yǔ)匹配A.

1.authority6.matrixorganization2.budget7.hierarchicalstructure3.jobdescription8.spanofmanagement4.grapevine9.departmentalisation5.SWOTanalysis10.multinationalcorporationB.

A.theprocessofestablishingdepartmentswithinthemanagementsystem

B.astrategydevelopmenttoolthatmatchesinternalorganizationalstrengthsandweaknesswithexternalopportunitiesandthreats

C.acompanythathassignificantoperationsinmorethanonecountry

D.alistingofspecificactivitiesthatmustbeperformedtoaccomplishsometaskofjobE.thenumberofsubordinatesamanagersupervises

F.areportingstructureinorganization,baseduponeachlevelhavingincreasingauthorityG.therighttoperformorcommand

H.atraditionalorganizationalstructurethatismodifiedprimarilyforthepurposeofcompletingsometypesofspecialproject

I.meansbywhichnewsispassedonfrompersontoperson,e.g.inanofficeoragroupofpeopleJ.acontroltoolthatoutlineshowfundsinagivenperiodwillbespent,aswellashowtheywillbeobtained

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