人力資源診斷報告
——中小企業(yè)人才隊伍建設的問題與對策
一、前言
隨著金融危機的陰影逐步消退，全球經(jīng)濟正在逐步走向復蘇，對全球企業(yè)而言，又迎來了新一輪的擴張和發(fā)展的好時機。面對當前全球經(jīng)濟和國內(nèi)經(jīng)濟的新格局，為推進企業(yè)更快更好的發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)都重新確定了自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，企業(yè)之間新一輪的競爭、新一輪的賽跑又將開始。
但企業(yè)的競爭歸根結底就是人才的競爭，擁有一批優(yōu)秀而穩(wěn)定的各類人才，企業(yè)才能持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，必須要有一支具備經(jīng)營管理新思路、陣容強大、實力雄厚、精明能干的管理技術隊伍作為堅強后盾和強力支撐，做到人才總量與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相適應，人才素質與企業(yè)發(fā)展水平相適應，人才結構與構筑百年老店相適應。但綜觀***市中小企業(yè)目前的人才資源狀現(xiàn)狀，普遍面臨著人力資源短缺，人才流失頻繁的窘境，很難滿足企業(yè)做精、做強、做大的發(fā)展戰(zhàn)略需要，建立和穩(wěn)定符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才隊伍是***市中小企業(yè)發(fā)展的形勢所迫和大勢所趨。
這些問題產(chǎn)生的根源何在？應該如何解決？在今后的工作中，我們應當如何構建具有***市中小企業(yè)特色的人力資源管理體系？如何建立和培養(yǎng)一支屬于自己的數(shù)量龐大，素質優(yōu)良，結構合理，分布均衡，創(chuàng)新能力強的人才隊伍，人才隊伍？如何吸引和留住優(yōu)秀人才？如何做到人才“招得來，留得住，用得好”？這些都是擺在***市中小企業(yè)各級管理人員面前亟待解決的問題。
二、***市中小企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀、問題
（一）***市中小企業(yè)人才隊伍的現(xiàn)狀
***市中小企業(yè)是在以市場為導向的經(jīng)濟體制中應運而生的，經(jīng)過一些市場磨練，對如何應對市場有一定的膽略和戰(zhàn)術，部分企業(yè)也取得一定實效，并開始進入進軍大型企業(yè)的行列。盡管如此，由于中小企業(yè)的先天不足，如規(guī)模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數(shù)處于經(jīng)驗管理階段，使得其在日趨激烈的市場競爭中的生存和發(fā)展變得十分困難。如僅從管理過程考慮，中小企業(yè)在戰(zhàn)略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經(jīng)驗性是十分明顯的。由于人力資源管理水平低，中小企業(yè)對于如何開發(fā)、用好人才，如何全面提高員工素質，如何提高員工的勞動積極性和勞動效率等方面，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得中小企業(yè)人力資源未能發(fā)揮其應有的效率。
***市中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，但規(guī)模小、資金少、人數(shù)少，與大企業(yè)、外資企業(yè)相比，困難集中體現(xiàn)在他們難以吸引、留住和合理運用優(yōu)秀的員工，這主要是由兩方面的原因造成的，一是由中小企業(yè)自身的特點形成的客觀原因，另一是中小企業(yè)對員工的管理模式不合理而產(chǎn)生的主觀原因。面對新世紀全球經(jīng)濟一體化和國內(nèi)經(jīng)濟轉型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。
當前，***市中小企業(yè)普遍存在人才隊伍建設的問題：人員流動頻繁，人才招不來又留不住，人才比重偏低，現(xiàn)有人才數(shù)量及結構遠遠不能滿足企業(yè)進一步做大做強的需要，人才梯隊尚未形成，人才青黃不接等。有的企業(yè)為適應飛速發(fā)展的需要，企業(yè)高層修正和完善了原有的人才戰(zhàn)略計劃，采取了“送出去”和“請進來”的方式，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘，大力培育人才隊伍，取得了一定的效果，但因內(nèi)部人力資源管理體制和機制方面的原因，作用尚未得到全面發(fā)揮。
人力資源是企業(yè)最重要的資源，人才隊伍的問題，直接表現(xiàn)為企業(yè)人才數(shù)量不足,出現(xiàn)“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復合型的人才缺乏。人才年齡結構斷層，有一定工作經(jīng)驗、年齡較輕的人才留不住；人才層次結構斷層，一般性的人才較多，拔尖型人才留不��；人才專業(yè)結構斷層，熱門專業(yè)及緊俏專業(yè)人才留不住。人才缺乏，尤其是高素質的管理人才和高水平的技術人才的缺乏已嚴重制約了***市中小企業(yè)的健康發(fā)展。
（二）***市中小企業(yè)人才隊伍存在的問題
目前，***市中小企業(yè)人才隊伍存在的問題，反映在經(jīng)營層面上，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營效率低下、企業(yè)研發(fā)能力不足、創(chuàng)新能力不強，業(yè)績提升緩慢或徘徊不前、產(chǎn)品質量不穩(wěn)定等等。反映在管理層面上，表現(xiàn)為員工流失率居高不下、工作質量欠缺、執(zhí)行力不強、工作不到位、違規(guī)違紀問題較多。這些問題的出現(xiàn)，核心是人的問題，或者說是人員的素質問題，關鍵又在于人員隊伍的不穩(wěn)定。***市人才隊伍存在的問題主要有以下幾個方面：
1、人才總量與企業(yè)需求存在差距
***市中小企業(yè)中人才數(shù)與職工總數(shù)的比例落后于大型企業(yè)、三資企業(yè)和沿海發(fā)達地區(qū)。本次巡診走訪的企業(yè)普遍反映，隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)對人才的需求量逐步增加，而企業(yè)的現(xiàn)有人才難以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。在巡診走訪中，企業(yè)普遍認為企業(yè)發(fā)展的主要問題是人才問題，擴大人才規(guī)模、增加人才資源總量，提高人才比例逐漸成為民營企業(yè)的普遍愿望。
2、人才數(shù)量不足且年齡老化
一是高層次人才數(shù)量不足。從高層次人才的數(shù)量來看，***市中小企業(yè)一擁有的高層次人才占的比例都相對偏低，有的企業(yè)所擁有的高層次人才幾乎是零。 二是人才老化嚴重。從人才的年齡結構來看，***市中小企業(yè)中35歲以下的各類人才比例偏低，45歲以上的人才比例偏高，之所以這樣，一是因為通過各種關系聯(lián)系到同一年齡層的人，二是因為這樣的員工可以直接干事，不用費心培養(yǎng)。導致這一問題產(chǎn)生的原因：一是企業(yè)快速發(fā)展，無法顧及，二是可以避免業(yè)務不穩(wěn)定帶來的風險。人才隊伍老化問題嚴重，中青年骨干力量薄弱，明顯潛伏著人才不足的危機，不利企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 三是人才穩(wěn)定性差。有的企業(yè)的人才，是采取“柔性引進”的方式“為我所用”，這些企業(yè)從本身需要出發(fā)，采取聘請、顧問、兼職、咨詢等柔性方式，用來解決某一領域、某一專業(yè)、某一項目的技術難題和項目支持。這種柔性引進的方式，雖解決了企業(yè)面臨的燃眉之急，但穩(wěn)定性差，流動性大。從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的角度看，缺乏真正屬于自己的產(chǎn)學研一體化的高層次人才，直接影響了企業(yè)的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、高新技術的吸收能力和企業(yè)的發(fā)展后勁。
3、人才專業(yè)結構和學歷結構不太合理
人才結構包括若干結構變量，如學歷結構、職稱結構、年齡結構，行業(yè)結構等等。一個成功的企業(yè)往往具有縱向的學歷結構優(yōu)勢，橫向的專業(yè)結構優(yōu)勢、發(fā)展上的年齡結構優(yōu)勢、競爭上的職稱結構優(yōu)勢等。但***市中小企業(yè)在人才結構上卻不甚合理，主要表現(xiàn)為: 一是專業(yè)結構不合理。職業(yè)經(jīng)理人才缺乏，職業(yè)經(jīng)理人才市場沒有形成，全市目前僅有少數(shù)企業(yè)聘請職業(yè)經(jīng)理人；熟悉資本運作的人才奇缺，全市上市或進入上市輔導期的企業(yè)基本上采取外聘機構進行專業(yè)操作；精通市場運作和內(nèi)部管理的專業(yè)人才稀缺，處理企業(yè)內(nèi)部運營管理的能力和水平明顯不夠。 二是學歷結構不合理。***市中小企業(yè)的人才隊伍中，研究生以上的人才比例很低，本科以上的人才比例也很少，人才學歷的低度化嚴重制約***市中小企業(yè)特別是高新技術企業(yè)的發(fā)展。
4、操作層技師數(shù)量較少且培訓不足
***市中小企業(yè)主要以制造業(yè)為主，技師的缺少，尤其是高級技師稀缺，已成為企業(yè)發(fā)展的一大障礙。從知識技能方面來看，能掌握應用高新技術技能的技師很少，能從事傳統(tǒng)的民營制造技術的相對較多。知識經(jīng)濟呼喚知識型工人，高新技術需要新型技術工人，民營企業(yè)應積極主動地引進和培養(yǎng)現(xiàn)代高級技術工人。
三、中小企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定對企業(yè)發(fā)展的影響
（一）企業(yè)將為填補人才流失造成的空缺付出高昂的成本
為填補人才流失所造成的空缺，企業(yè)需要引入新的人才。為此，企業(yè)要支付一系列的成本。尋找和招收新員工的成本包括：征聘廣告費用、外出招聘費用、代辦招募費用、新員工入門培訓費用以及由于尋找和獲得替代者所花費的管理成本。選擇新員工成本包括：面試、復查、考試、評估決策以及與之相關的管理成本。即使通過內(nèi)部選拔的方法來填補空缺，企業(yè)也要付出培訓等相關費用。對本已欠缺資金的中小企業(yè)來說，其成本將會是非常沉重的。在此過程中，其間所花費的時間成本還給了競爭對手有利的追趕機會。
（二）對企業(yè)整體績效的影響
人才流失導致的關鍵崗位空缺會嚴重影響企業(yè)的工作效率，在人才流失前，其會由于心不在焉而造成效率的下降。人才流失后，會產(chǎn)生該職位被新員工填補之前的空缺成本，或者企業(yè)往往先將相應的工作分配給其他員工，這會使其他員工的工作負擔加重，降低效率。并且即使來了新員工，其效率也會受熟練程度、工作努力程度和個人能力的影響，不可能立即達到最佳狀態(tài)。如果流失者具有特殊的才能，或者流失者在原來的崗位上占有重要的地位，其流失后造成的成本損失，將遠遠大于因流失而產(chǎn)生的職位空缺造成的成本損失，并且這種成本損失的影響往往會延續(xù)到接替其職位的新員工能充分勝任其工作為止。
（三）導致客戶流失和商業(yè)技術外泄
如果流失的人才原來是負責聯(lián)系企業(yè)的客戶或與其打交道的管理人才的話，那么伴隨著其的流失，將會帶走他的關系網(wǎng)和大批原先的企業(yè)客戶。如果是高級技術人才流失的話，那么其的出走，將會導致商業(yè)技術的外泄�？蛻艉蜕虡I(yè)技術，對中小企業(yè)來說都是至關重要的資源，這兩種人才流失，給企業(yè)帶來的損失將是非常巨大的。雖然法律對企業(yè)的商業(yè)技術和商業(yè)機密都有一定的保護，但這種作用是有限，只能減少損失，而并不能完全制止損失的發(fā)生。
（四）影響在職員工的穩(wěn)定性和忠誠度
中小企業(yè)人才流失對其他在職員工的情緒和工作態(tài)度會產(chǎn)生消極影響，會影響在職人員的穩(wěn)定性和對企業(yè)的忠誠。這是因為人才流失向其他人員表明了另有選擇機會存在，有可能會誘發(fā)更大范圍的人才流失。尤其當其他員工看到流失的人才得到了更好的發(fā)展機會，或獲得更多的收益時，在職人員就會心動，工作積極性會受到影響，從前未考慮過尋找新工作的人員也會準備開始尋找新的工作。
（五）損害公司形象
企業(yè)人才流失過于嚴重、過于頻繁，是員工對企業(yè)不滿的直接體現(xiàn)，也說明該企業(yè)的管理尤其是人力資源管理方面急待提高。應聘員工了解到這點時會望而卻步，客戶或合作者了解到這點時會對公司產(chǎn)生不信任感。
四、中小企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定的原因分析
（一）人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)
靈活多變是中小企業(yè)經(jīng)營管理的最大特點。但也正因為企業(yè)未來發(fā)展的不確定性而導致企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，因而在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業(yè)發(fā)展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經(jīng)營風險。由于缺少規(guī)劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營：由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
目前，***市很多中小企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務的，這就決定了企業(yè)人力資源部門的管理性質，而忽略了服務性質。因此，企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權力，卻不是以服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，雖然一些企業(yè)將人事部改為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但絕大多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍以傳統(tǒng)的人事管理為主，在管理過程中注重執(zhí)行和事務操作，缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的謀劃，特別是缺乏長遠的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。總的來說，企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。
（二）對人力資源管理重視不夠，缺乏專業(yè)的人力資源管理隊伍
中小企業(yè)規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒有專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。有的企業(yè)雖然根據(jù)市場發(fā)展的需要成立了“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。大部分中小企業(yè)的人力資源管理往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、薪金制度、調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關的事項，按照“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式進行操作。有一些企業(yè)也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”。從如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。并且人力資源管理是后臺式的，即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務部門提供服務和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務缺乏深入了解的機會，缺乏對企業(yè)發(fā)戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)結合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補措施，而真正的人力規(guī)劃也成為一種想象，根本無法有效地實行。這種滯后于實踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務部門并列的、具有相等地位的部門。
（三）人力資源管理體系問題突出
1、首先是人員招聘乏術
招聘方面存在的主要問題是：招聘甄選手段缺乏，缺乏明確人員評價標準；在用工管理上把關不嚴；招聘渠道單一，特別是對高級管理人才、專業(yè)技術人才的引進缺乏強有力的措施；對人才市場供需狀況缺乏深入認識；招聘的成本和收益的評估難。導致這些問題產(chǎn)生的根源在于有的企業(yè)一方面缺乏崗位職責的明確界定，無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規(guī)劃，招聘沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現(xiàn)失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經(jīng)理直接決定，用人部門不參與等現(xiàn)象時有發(fā)生。有的企業(yè)在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優(yōu)秀人才無法久留。
2、人員培訓缺乏
培訓方面存在的主要問題有：企業(yè)各級人員缺乏系統(tǒng)的培訓，有的企業(yè)雖然做了一些員工培訓，但從實施效果來看，存在培訓內(nèi)容不全面、培訓師資、培訓教材缺乏培訓形式化的問題；缺乏科學合理的培訓規(guī)劃和培訓效果的評估。
其根源在于有的企業(yè)每個員工的工作量可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于有的企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源的規(guī)劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，員工缺乏系統(tǒng)培訓。
3、人才激勵機制不健全
由于自身經(jīng)濟實力的不足以及出于人工成本控制方面的考慮，有的企業(yè)薪酬的外部競爭性不強，總體平均薪酬處于市場平均水平甚至以下，有的企業(yè)為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應該產(chǎn)生的激勵效果。主要因為工資收入與業(yè)績銜接不合理，而且企業(yè)內(nèi)部的工資結構沒有能夠體現(xiàn)出崗位的價值，有的有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外有的企業(yè)的薪酬經(jīng)常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差。
4、缺乏良好的企業(yè)文化
從我們走訪的情況來看，***市大多數(shù)中小企業(yè)缺乏良好的企業(yè)文化，對于借助建設企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視。
五、解決中小企業(yè)人才隊伍建設問題的對策與建議
解決***市中小企業(yè)當前人才隊伍的問題，單一的手段很難奏效，必須立體的、多角度、多方位綜合解決。面對人才缺乏的嚴峻形勢，***市中小企業(yè)需在充分重視的前提下，從新的高度以新的眼光，采取斷然對策，以求突破性地開拓人力資源開發(fā)與管理的新局面。這些對策可從兩大方面考慮：（1）屬于企業(yè)個性方面的，由企業(yè)改進內(nèi)部管理結構，把人力資源開發(fā)提高到關系企業(yè)命運的位置，重視對人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性機制。（2）屬于企業(yè)共性方面的，可由政府部門牽頭將中小企業(yè)聯(lián)合起來，共同促進普遍性問題的解決。根據(jù)這一思路，我們將從以下幾個方面著手予以解決。
（一）樹立正確的人力資源觀
中小企業(yè)要想制止人才流失和留住人才，首先必須轉變?nèi)肆Y源管理理念，樹立正確的人力資源觀。中小企業(yè)人力資源管理要從傳統(tǒng)落后的人事管理向以人為本的現(xiàn)代人力資源管理轉變。盡快確立與當今時代相適應的人力資源新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。首先，切實加強以人為本的現(xiàn)代人力資源管理理念。其次，確立全面的人才觀念。中小企業(yè)只有確立正確的人才觀，才能正確合理地引進和使用人才，并留住人才。
（二） 制定適合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略規(guī)劃
企業(yè)戰(zhàn)略是制定企業(yè)總體目標并要求改善競爭地位的謀劃和方略。建立適合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略，就是從企業(yè)發(fā)展目標的高度上明確企業(yè)長期的人才需要和目標，制訂出企業(yè)的人才引進計劃和使用計劃乃至人才的培訓計劃。人才戰(zhàn)略規(guī)劃的科學合理，就能指導企業(yè)引進適合企業(yè)需要的人才、合理使用人才，最終留住人才。企業(yè)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃應該符合企業(yè)實際情況，只有這樣才能為企業(yè)的發(fā)展提供強大的智力支持。
（三）建立合理的人才選用育留機制，建立符合企業(yè)發(fā)展需要的人才隊伍
1、選才
中小企業(yè)在人力資源的招聘過程中特別看重應聘者的文憑、學歷、工作經(jīng)驗及年齡大小，使許多有用之才不能得到企業(yè)得任用；一些應聘者既無相關工作經(jīng)驗，又無專業(yè)特長，憑著和企業(yè)管理人員的特殊關系而進入企業(yè)，嚴重損害了企業(yè)的形象和利益；同時，也將優(yōu)秀人才拘之門外。 作為一個想發(fā)展的中小企業(yè)而言，要從戰(zhàn)略高度，樹立人才儲備意識，要有識才得慧眼，聚才的方法，用才的膽略，努力營造吸引人才的機制和環(huán)境。
（1）在人才引進上，首先要搞好人才引進規(guī)劃。人力引進規(guī)劃要跟上企業(yè)發(fā)展的要求，要有前瞻性、戰(zhàn)略性；
（2）在人才引進結構上要科學合理，既要有數(shù)量，又要有質量，年齡要形成梯隊，循序漸進，每年都要引進一定數(shù)量的人才；在人才引進專業(yè)、類型上要文理并重，把管理放在適當?shù)梦恢蒙�，合理引進經(jīng)營管理類人才；
（3）在人才引進手段上必須改善人員招聘工作。一是要改進選聘的方法，重視對面試等環(huán)節(jié)的設計。招聘方法的選用一定要根據(jù)企業(yè)實際情況而定，既要考慮招聘人才的成本，又要考慮如何招聘到適合企業(yè)發(fā)展需要的人才。面試工作是招聘人才工作中的一個重要環(huán)節(jié)，面試時不能一味強調(diào)人才的工作經(jīng)驗，從事本項工作的年限，而應該將經(jīng)驗與潛能、學歷與能力、職位與才干等方面綜合考慮。將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費。二是重視人才與企業(yè)的需求相匹配，避免盲目追求高學歷。應注重考慮員工的價值觀念、職業(yè)興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素和企業(yè)的文化價值觀。三是在招聘的方式上，要善于利用社會化、網(wǎng)絡化、市場化的手段，要主動適應，積極走出去，招聘到適合企業(yè)發(fā)展得急需人才，此外，還應重視內(nèi)部員工的推薦，因為內(nèi)部員工最清楚公司的文化和需要，對應聘人也較為了解，所以這種方式不僅成本低，而且非�？煽�。
（4）在招聘過程中，企業(yè)應該讓應聘人員獲得比較客觀、詳細的信息，了解他們應聘得職務和將要從事的工作。這樣一來，他們會對自己選擇的職位感到更滿意。對于新進人才進行公開招聘，建立公開、公平、公正的外部招聘制度，包括填寫統(tǒng)一的申請表，參加統(tǒng)一的筆試、面試和績效模擬測試；對于現(xiàn)有人才，實行優(yōu)化組合，競爭上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動，做到人員的最優(yōu)化配置。
（5）在遴選新員工時，適才可能比精英更重要。所謂適才，就是成員不論智慧、才能或專業(yè)能力、都能勝任所擔任的工作，更重要的是企業(yè)能滿足他追求工作的動機，而且能在現(xiàn)有的企業(yè)文化下快樂的工作，能在團隊運作下與人合作，至于是否最聰明的反倒是其次。中小企業(yè)高層管理者，應當認識到，員工配合公司的能力和員工本身的專業(yè)能力一樣重要，因為適才才會為企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。
2、用才
合理的使用人才，首先必須要樹立正確的用人理念：
（1）樹立不拘一格，用當其時的觀念。各類人才，都有其才能發(fā)揮得最佳時期，這是人才開發(fā)的時效原則。用人必須及時，以實現(xiàn)人才效益的最大化。要堅持用當其時，敢于破格講臺階而不拘于臺階，講資歷而不惟資歷；
（2）樹立揚長避短，用當其才的觀念。用人要知人善任，因能授職，使其才位相適，用得其所。同時，在人才使用中要考慮人的現(xiàn)實能力和潛在能力。對于崗位職責明確的工作，可以針對其職責側重于其現(xiàn)實能力，就是所謂的“專業(yè)對口”。而對于崗位職責不明確的工作，像一些創(chuàng)新性的工作。新開設的業(yè)務，就需要更多地考慮人的潛在能力；
（3）樹立為職擇人，任人惟賢的觀念。在人才選拔手段上，要注意內(nèi)部發(fā)展人才和外部招聘相結合。發(fā)展和提升內(nèi)部員工可以鞏固企業(yè)文化，但它會使企業(yè)放緩吸收新管理、新技術得速度。而在企業(yè)外部招聘過多的員工，由于缺乏與同事共事得經(jīng)驗，也會使企業(yè)陷入難以形成一致管理團隊的危機；
（4）樹立著眼群體，互補互濟的觀念。在做好對個人素質全面考察的同時，要注意放到群體結構中全面衡量。做到成員間才能、年齡互補，知識、智力、氣質互補，使班子結構合理，產(chǎn)生最佳效能。
其次，還要建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。第一，要建立公正、公平、擇優(yōu)的員工競爭上崗制度，惟才是舉，不看學歷、資歷，關鍵看實績；第二，要建立科學、合理的績效考評制度，通過公平、公正、公開的考核，以員工的業(yè)績作為崗位調(diào)整的依據(jù)；第三，創(chuàng)造人才發(fā)揮效能的環(huán)境，對有能力、有特長、有突出業(yè)績者委以重任，將他們安置到適當?shù)奈恢蒙希蛊渎斆鞑胖堑靡允┱�。通過科學的用人機制，既可以做到人盡其用，又使人才發(fā)揮專長，激發(fā)人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態(tài)度投入工作，以高質量地完成本職工作實現(xiàn)企業(yè)目標，也滿足員工自我價值實現(xiàn)的需求。
第三，中小企業(yè)在現(xiàn)實條件許可的前提下，應盡可能為人才提供更多的職業(yè)發(fā)展通道。一方面，要考慮人才的興趣. 安排能最大限度施展其才能的工作崗位或職位，體現(xiàn)他們自己的價值，使他們在工作中得到精神上的滿足。另一方面，應該將教育培訓與員工的考核、提升、晉級有機地結合起來，及時為人才提供職業(yè)發(fā)展機會，努力為人才提供成長與發(fā)展的空間。使他們感受到企業(yè)對自己的關懷和重視，從而產(chǎn)生歸屬感更加忠實于企業(yè)。
3、育才
人力的訓練及發(fā)展競爭激烈的人才市場已經(jīng)讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時，將不僅只看薪酬福利，也要看企業(yè)對人員培訓開發(fā)的重視程度。培訓開發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對企業(yè)而言，不重視人員的培訓開發(fā)，必將無法適應以人力資源競爭為基礎的商業(yè)競爭挑戰(zhàn)。中小企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進方法技術，建立規(guī)范化人力資源管理體系，構筑高效的人力資源平臺，與國際接軌，才能獲得在全球范圍內(nèi)同臺競技的機會。規(guī)范化建設就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓開發(fā)體系，尤其要把關鍵人才的不斷開發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。
4、留才
選合適的人才，并讓他們安心地為公司努力選合適的人才進入企業(yè)，僅是建造團隊的第一步，真正的挑戰(zhàn)應是如何使這些人不受外界的誘惑，而安心地為公司的目標去投入、去努力。
首先，要營造良好的企業(yè)文化氛圍，創(chuàng)造一個環(huán)境整潔、氛圍友善、運作有序、管理規(guī)范的企業(yè)形象。
企業(yè)文化是一定社會、經(jīng)濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內(nèi)逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識，風俗習慣。一個企業(yè)的文化，尤其是強文化，會強烈影響一個企業(yè)對員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領導風格、領導方式、組織的結構及其關系、企業(yè)控制職能的應用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。對中小企業(yè)而言，其影響效果尤為明顯。
其次，要根據(jù)人才多樣化的需要，采用多樣化的激勵的措施。
中小企業(yè)要想留住人才，必須建立起長期有效的、完善的激勵機制。一方面，要制定科學的物質激勵制度，充分發(fā)揮物質激勵的作用。中小企業(yè)應制定一套有自己特色的、靈活的物質激勵制度，制定科學的和多樣化物質激勵形式，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。另一方面，物質激勵要和精神激勵相結合。根據(jù)***市中小企業(yè)激勵形式過于單一的情況，企業(yè)應加強物質激勵機制的建設。企業(yè)必須認真研究企業(yè)員工尤其是人才的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，應當成為企業(yè)留住人才的基本策略。
（1）運用薪資、福利。考慮到自身的實力和實際條件，中小企業(yè)應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質和人才層次的不同采取不同的計量標準和評價方式。
（2）運用職位
根據(jù)人才自身的素質與經(jīng)驗，結合企業(yè)內(nèi)部的實際情況，依照企業(yè)的目標策略，給人才設置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現(xiàn)的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。
（3）運用股權
通過將個體的利益與企業(yè)的利益相統(tǒng)一，在公司內(nèi)構建“利益共同體”，增強人才的責任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性。股權激勵包括：期權、干股、崗位股權、貢獻股、知識股等，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況靈活運用。
第三，要采取有效的措施，建立防止人才流失的應對機制
人才外流是當前亟待解決的問題，有的企業(yè)幾乎成了人才培養(yǎng)的基地，有的企業(yè)甚至出現(xiàn)“出超”現(xiàn)象，流出的比流入的多。人才流失，導致人才資本的流失，企業(yè)花費很大的精力培養(yǎng)的價值，就這樣付諸流水。企業(yè)應根據(jù)自身特點和實際情況，建立相應的防止人才流失的應對機制，避免人才過度流失而給企業(yè)的發(fā)展帶來不利影響。
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