201*包裝車間總結

201*年包裝車間總結

忙碌的201*年就要過去，回首過去的一年，包裝車間從開始的動蕩、忙亂、效率低下到穩(wěn)定、有序、高效，車間在公司及部門領導支持下，走了一條具有包裝車間自己特色的路，圓滿完成公司下達的生產任務。具體總結如下：

過去的201*年，生產方面表現(xiàn)為冷熱分明，前8個月為忙碌，后四個月生產相對較淡；由此對應的管理方面則表現(xiàn)為：

1、人員方面：由于上半年車間生產很忙，車間根據(jù)公司的擴產計劃安排進行人員補充，由于交貨時間緊，車間對人員的需求是量大要得急，前期試用期薪酬太低，沒能補充到人員，后期請示領導提高試用薪酬后，人員才能留住。但是管理部招來的人員還是良莠不齊，在進行一段時間試用培訓磨合后，車間根據(jù)實際情況陸續(xù)對招進來的新近人員進行了淘汰，最終車間留下15人，目前車間現(xiàn)有人員43人（含車間管理人員2名，休產假1名）

2、培訓方面：車間的培訓工作今年主要做了，1）對新近人員進行了車間管理條例培訓、班組技能培訓；2）為更好控制車間員工出勤，對車間員工進行公司考勤制度相關知識培訓。3）對車間人員進行了質量事故處理規(guī)定內容的培訓學習；4）車間6s管理執(zhí)行規(guī)定制定后，組織全車間人員進行了培訓學習；5）為了讓車間員工能對前道生產有所了解，特對車間人員組織了一次產品生產工藝方面的培訓，重點講解了內裂、性能低的形成因素，使車間員工對出現(xiàn)產品不合格時，能部分了解原因；6）對車間各組進行了新式噴碼機的使用培訓。

3、現(xiàn)場管理方面：1）由于年后車間進行了搬遷，在搬遷期間，要保障交貨與搬遷速度，現(xiàn)場管理有所放松，表現(xiàn)出來為操作現(xiàn)場較為凌亂，物品堆放無序。車間搬遷結束后，馬上對現(xiàn)場進行了規(guī)劃，新的區(qū)域的規(guī)劃按照生產流程的最優(yōu)化進行設計，區(qū)域進行責任劃分，形成了幾條接近流水線式的生產流程線，這樣既有助于生產效率的提高，又有助于現(xiàn)場管理；由于車間以前是使用尼龍袋裝輔材，既不能領多少又容易破，現(xiàn)場對放難看，很影響形象2）區(qū)域規(guī)劃后，車間按照規(guī)劃好的區(qū)域位置粘貼區(qū)域線，并對物品進行定置管理，以此完善了車間的6S管理執(zhí)行規(guī)定，并運用動員考核的手段進行落實到位。同時將兩臺長期不用的充磁機移開單獨放置。3）購置塑料貼面板來鋪設充磁檢測工作臺，這樣既能使工作臺樣式統(tǒng)一，又能延長現(xiàn)有工作臺的使用壽命；針對放置充磁產品大泡沫容易出現(xiàn)零碎泡沫的問題，車間應用新型發(fā)泡板代替原有的大泡沫，杜絕了車間零碎泡沫出現(xiàn)；現(xiàn)場情況有較大好轉。4）制定車間輔材領用規(guī)范，對車間現(xiàn)場輔材的領退進行控制。并對車間工作臺的抽屜進行整理，對抽屜內輔材整理定位放置；從細節(jié)上控制輔材的領用；5）11月又對車間塑鋼門窗玻璃進行清掃，對車間放置輔料的小房間窗戶進行油漆保養(yǎng)；對車間殘破區(qū)域線進行重新劃分；6）對車間物料流轉情況進行監(jiān)督檢查，現(xiàn)在基本都能做到領料、退料、入庫各環(huán)節(jié)均簽字確認，形成一個閉環(huán)。

4、包裝技術改革方面：對公司的重要客戶友邦、富沃德、廣日、海天客戶產品包裝進行改進，如使用塑料墊片代替木塊，增強產品包裝美感，提高包裝檔次；友邦產品包裝使用一體成型泡沫箱代替需要割的配對泡沫，海天產品按照客戶使用習慣進行配套包裝。

5、設備管理：今年上半年需要噴碼的產品很多，如廣日、海天、富沃德產品，原有的一臺老式噴碼機由于噴速慢、容易故障不能滿足生產需求，特采購一臺新式噴碼機來滿足生產需求；將車間長期不用的兩臺老式充磁機進行封存管理；建立健全車間設備維護保養(yǎng)的臺賬；對設備進行定期的保養(yǎng)，每天進行設備檢查，及時維護修理部分充磁機異常情況，11月做了一次充磁機進行內部除塵的保養(yǎng)工作；將一臺冷水機送廠家檢修保養(yǎng)。上半年時，大規(guī)格高牌號的產品較多，發(fā)貨也急，而車間充磁機能夠充大規(guī)格高牌號的只有兩臺，很多時候出現(xiàn)充磁機充磁“打架”現(xiàn)象，當時提議車間再購置一臺，現(xiàn)在產量回落，兩臺就能保證，但是如果明年風電項目啟動，大容量的充磁機還是需要再配置一臺。

6、車間制度及員工激勵方面：本年度車間主要是1）整合過去包裝車間的各項管理規(guī)定，并進行簡化，既有利于管理又能順利有效執(zhí)行；2）制定車間現(xiàn)場方面的6S管理規(guī)定并上報管理部備案；3）為了更好的控制現(xiàn)場，制訂了包裝輔材領用管理規(guī)定報部門審批；4）年初在參考外部用工薪酬水平后對包裝車間的計件單價進行調整，使員工在付出勞動之后能獲得相應的報酬，從而從待遇上穩(wěn)定員工隊伍，并且起到了較好的效果；5）為了提高員工對質量及效率方面有更好的認識，車間制定一個關于質量與效率的激勵方案，獲得公司的認同，并實際實施中進行了完善，激勵機制的實施，既能提升員工的收入水平，又能給公司在不增加人手的情況下將工作完成。大大緩解了車間人手不足的問題；

7、安全問題：過去的一年，車間無一起安全事故發(fā)生。全年保持安全生產；這主要歸功于車間全體人員對安全的重視，更歸功于公司安監(jiān)人員對車間人員的安全培訓演習。

過去的一年，是成功的一年，是成績與問題并存的一年，我們既要看到成績，又要看到問題，今年沒有做好或者沒有做的很好的都是我們明年要改進的重點。

車間目前存在的問題主要是：管理還是粗放型，可以做的更細致一些，更標準一些，畢竟培訓的內容要落實在實際工作中才能有效果。包裝輔材單耗較高，明年的重點還是在如何節(jié)約成本與包裝精美這個方面，這不僅需要車間下大力氣來解決，更需要采購部能協(xié)助降低采購成本，只有這樣一起發(fā)力才能盡可能的做好降單耗結約成本。車間現(xiàn)場還大有文章可做，如何避免反復，如何將我們的定置定位、輔材領用、物料領退及時性的持久落實都是我們要去做的。

總之，過去的一年給車間帶來很多收成，希望在新的一年里，在全體員工的團結努力下能更上一層樓，包裝車間在公司及部門領導的帶領下必將再攀高峰！

擴展閱讀：包裝車間年終總結報告

201*年包裝車間年終總結報告

時光荏苒，201*年已經過去，回首一年來的車間作業(yè)，內心不禁感慨萬千，在公司領導的指導和各部門的協(xié)助配合下，通過全體員工的共同努力，克服種種困難在工作中鍛煉和提升了我們的生產隊伍，取得了可喜的成績，總結過去、展望未來，為來年的工作做好充分的準備和規(guī)劃。

201*年的生產情況匯報如下：一、人員與產量

201*年1到12月份車間共生產產量合計:1953.82萬只,月平均產量為412.81萬只.相比201*年的月平均產量474.08萬只下降了61.27萬只.但是除去受金融危機影響最嚴重的11月與12月與07年同期(1-10月份)相比,總產能增加了53.6萬只.通過對上述07年與08年的產能及人員對比，我們可以看出：08年的產能變化較07年的產能較平穩(wěn)有著明顯不同，08年產能變化呈現(xiàn)一種“∧”的趨勢。產能上升的也快，回落的也非常的明顯。受此影響，車間在201*年在人員管理上下了很大的功夫，主要表現(xiàn)在隨產能的情況合理的配置相應的人員，因此出現(xiàn)了人員數(shù)量的波動性。二．效率指標分析與總結

201*年工時利用率平均每月61.04%，比基線59.12%提升1.92%，離目標提升25%.相差13%。201*年各月工時利用率（見下表），

從201*年3月份公司確定效率提升的目標之后，車間與生產管控部就工時利用率的核算與統(tǒng)計方法進行了溝通。本著公平公正的原則對一些不合理的現(xiàn)象進行了改正，以利更好的體現(xiàn)車間每個班組的績效。比如某些班組因為做了大量的加工單，但未計入理論工時，導致其工時利用率相當?shù)牡�。而無法合理評估其績效。故在核算工時利用率的時候要求將加工單計入理論工時；將點焊作為獨立工站管理，提升了點焊員工的利用率。以往某個班組點焊完成后，點焊員工會到后面工序擔任打雜或幫手�，F(xiàn)在只要有電池，他們就全力點焊；實施工時利用率考核，將目標分解到班組。此措施在很大程度上改變了領班只注意產量和品質的工作方式。開始將關注點轉移到效率上來。領班采取了多種的方式來提高工時利用率，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

A、嚴格考勤管理，消除考勤泡沫。

B、實施定額管理，任務細分到個人。某些領班會要求員工在規(guī)定的時間內必須完成定額，否則加班不計工時。

C、變被動接受新員工，新員工上線后少聞寡問為主動篩選員工，主動培訓和鼓勵新員工。以上措施的采用，在一定程度上使工時利用率在短期得到了提升。隨著改善的進一步深入，我們取得成績將越來越困難，并出現(xiàn)反復和倒退，產生了“高原效應”。

為了持續(xù)提高工作效率，08年9月份制造二部成立了IE組，負責制造二部產品生產標準工時的制定和維護、車間生產效率的統(tǒng)計核算、車間IE改善的推行等工作，IE組暫由IE工程師和IE技術員組成。IE組在08年按計劃開展了以下幾點工作：1.數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析要想進行改善，首先必須知道現(xiàn)狀。以前雖然也在統(tǒng)計核算車間的工時利用率，但基礎數(shù)據(jù)標準工時和統(tǒng)計方法都不完善和準確，也不統(tǒng)一。IE組決定工作的入手點從制定一套詳細準確的包裝生產產品標準工時數(shù)據(jù)和建立一個統(tǒng)一權威的效率統(tǒng)計核算平臺系統(tǒng)開始。產品生產標準工時的測定以K3系統(tǒng)里的產品代碼為單位，做到每個代碼都有一套對應的標準工時數(shù)據(jù)，到目前為止IE組共測定了426個產品型號的標準工時數(shù)據(jù)，后續(xù)不斷進行補充，直到建立起一套完整的包裝產品生產標準工時數(shù)據(jù)；

以前生產管控部核算制造二部總的工時利用率，制造二部又要統(tǒng)計車間各生產線的工時利用率，生產管控部使用的是IE組提供的標準工時數(shù)據(jù)，但由于兩者沒有聯(lián)網，數(shù)據(jù)不能及時同步更新，所以經常導致兩個部門核算出來的數(shù)據(jù)差異很大。針對此情況IE組用Access程序建立了一個通用的工時利用率核算系統(tǒng)，測定的產品標準工時數(shù)據(jù)全部保存在系統(tǒng)中由IE組維護、由生產管控部輸入每日車間的生產訂單和出勤工時、生產線上報生產責任外損失工時并經生產管控部確認后錄入系統(tǒng)，系統(tǒng)根據(jù)基礎數(shù)據(jù)自動生產車間、生產線的時間段內的工時利用率數(shù)據(jù)。目前該系統(tǒng)已正常使用并完善增加了員工個人效率核算、車間人員配置、離職人員查詢、工時利用率走勢圖、訂單排產查詢、產能及負荷評估等功能模塊，該系統(tǒng)實現(xiàn)了權威、準確、通用的包裝效率核算系統(tǒng)。2.標準作業(yè)表

測定出產品的標準工時后，IE組開始制定產品的生產標準作業(yè)表對生產線生產該產品時人員、機器模具的配置提供參考，方便生產線領班布線、對員工進行考核。該《生產標準作業(yè)表》以產品代碼為單位，采用文件受控發(fā)放到車間，領班使用時借用的形式進行管理。08年12月份車間試行流動性生產模式后，IE組及時推出了《單件流生產模式工序排置表》，根據(jù)訂單的產量計算生產節(jié)拍，安排工位人員配置，計算線平衡率，圖標顯示生產瓶頸工序，該《配置表》直觀準確，易操作，對流動性生產模式的推行起到了積極作用。目前為止共制作受控《生產標準作業(yè)表》100份，制作使用《單件流生產模式工序排置表》18份。

3.員工效率考核

通過標準工時的制定和核算平臺的建立，IE組能準確的統(tǒng)計到車間、生產線甚至員工個人的工時利用率。統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來后，IE組考慮應該建立效率考核及獎勵機制，以促進車間整體生產效率的提高。08年10月份，公司調整員工薪資核算辦法，取消計件工資全部采用計時工資。記時工資下員工的作業(yè)積極性出現(xiàn)明顯下降，員工中產生“干多干少一個樣”的想法。如何激勵員工的工作效率，避免出現(xiàn)“吃大鍋飯”的情況，IE組根據(jù)車間實際生產情況，及時制定了《包裝組裝材料準備線工資核算標準》，在記時工資的基礎上設立效率獎，對員工工時利用率超過效率標準的進行獎勵。此《核算標準》的實施，極大的調動了員工的積極性，10月份車間組裝準備線只有13位員工超過效率獎勵標準拿到績效獎，到11月份受獎的人數(shù)上升到18人，12月份為17人，特別是1-1線在11月份沒有一個員工受獎，但在11、12月份1-1線分別有5、7人受獎。

在此基礎上，IE組在12月份編制了《包裝組裝流水線工資核算標準》，針對車間組裝生產為單件流動生產模式，設定生產線員工整體記時，訂單生產應耗工時包干，實際工時低于應耗工時的部分進行獎勵。目前此辦法正在試行并完善中。

4.流動性生產

在標準工時制定、核算系統(tǒng)運行、效率考核機制實施等工作步入正規(guī)后，IE組在08年11月下旬將工作重點轉移到生產現(xiàn)場開展制程改善。分析了生產現(xiàn)狀后IE組決定開始導入流動性生產模式改變車間以往的工站式作業(yè)。流動性生產模式以前在公司也沒有試行過，IE組一邊找資料一邊結合車間生產進行設計，決定首先從7#線作為試點然后在車間推行。12月10日對車間領班組長和7#線員工開展了流動生產的培訓，12月11日開始上線試行。試行的型號為H061客戶LH055-3A44C4BT燙孔電池組，該型號工序復雜，不良率高，一直是生產線的老大難：排產3000組25人至少需要10-11小時。IE組在前期觀測時發(fā)現(xiàn)生產線的工序配置存在不合理的情況，工序間作業(yè)等待造成時間浪費,根據(jù)標準工時計算人員排布應該3000組電池在8小時內20員工完成的。我們就以此作為改善的目標。通過IE組在前期的培訓和現(xiàn)場的指導，7#線經過2天的適應和調整期就達成了20人8小時完成3000組的目標，效率達成96.78%。產品不良率有改善前的8%下降到4%。相當于每天節(jié)省工時30h,節(jié)省費用=30*7.15*1.5=320元。

流動性生產在7#線的成功，讓車間其他生產線看到了甜頭，實實在在的感受到現(xiàn)金生產模式對生產效率的提升。員工對流動生產模式的實施十分配合，因為計劃早做完他們就可以早下班休息，生產線領班通過實施流動性生產可以減輕管理工作，因為所有的員工都按照生產節(jié)拍在作業(yè)，產品按計劃出成品，線上沒有半成品，領班只要關注品質和處理異常就可以了。IE組相續(xù)在包裝車間全部組裝生產線推行流動性生產模式，對車間生產效率的提升起到極大的推動作用。08年12月份車間的工時利用率為72.88%，相對與11月份62.55%的利用率提升了10.33個百分點，上升率為16.5%，12月份包裝車間生產的理論工時為201*1小時，效率的提升相當于節(jié)省了出勤工時4548h,按加點工價計算當月節(jié)省費用=4548*5.17*1.5=35269元。三：產品品質

201*年全年OQC抽檢合格率平均93.48%。離目標99%相差5.5%.特別是201*年下半年以來,OQC抽檢合格率呈直線式下降.原因分析為OQC在檢驗時判定標準發(fā)生轉變的因素，但更重要的是車間在產能提升的情況下相因的領班及員工的培訓工作沒有及時跟上,導致出現(xiàn)員工品質意識下降，生產線管控不力的局面產生;201*年下半年由于公司工資體制改革,車間原有的相關全檢工位的激勵機制未及時調整,導致全檢工位員工的品質意識下降使OQC抽檢合格率呈直線式下降,車間已認識到問題的嚴重性并已制定實施了新的管控措施，車間的品質狀況開始扭轉提升，車間計劃在201*年3月份將車間的出貨檢驗合格率提升到96%以上。四:制程不良管控：

201*年全年平均不良率高達7.27%.201*年制程不良的數(shù)據(jù)是在生產管控部的監(jiān)控下統(tǒng)計出來的.201*年各月制程不良情況（見下表）

真實的數(shù)據(jù)為日后的生產改善指明了方向,通過對所生產的各種類型產品的不良數(shù)據(jù)進行分析,在201*年車間開展了酌有成效的改善活動:

1、車間通過對H-0612B的整理由以前的有膠紙整理改為現(xiàn)在的有透明套整理;定位以前憑經驗現(xiàn)在用專用治具定位;還有就是針對移印的生產方式的改善及點焊治具的應用.通過這些改善,該型號的不良率有最高的16.58%下降到目前的5.99%;

2、車間通過對H-0614B的外套尺寸的標準化的改善及該型號所用的治具的完善.使該型號的不良率有最高的26.19%下將到目前的8.88%.

3、本年度車間通過對光身連接治具的改善,降低了光身連接的不良率及避免了光身連接過程中出現(xiàn)的殼身凹陷的不良現(xiàn)象;通過試驗的方法徹底解決了生產H-0628X及8H出現(xiàn)的錫焊不良的現(xiàn)象;通過對點焊參數(shù)的標準化及調試治具的使用,把點焊不良率有以前的2%改善并維持在現(xiàn)在的0.5%左右

通過對其主要產品的不良改善，車間的整體不良由最高的13.6%下降到12月份的4.73%.五、現(xiàn)場改善1、設備改善

08年車間不斷開展車間設備改善活動，使設備的性能更穩(wěn)定、員工的操作更簡單：針對自動套縮機的鐵傳送鏈容易燙傷電池的問題在鏈條上貼上了一層鐵弗龍防止了電池燙傷；針對自動放面墊機涂膠不均勻的問題對膠水盒的位置進行了調整、對涂膠毛刷的材質進行了更換，采用了本廠使用的隔膜邊料，不僅涂膠效果好而且節(jié)省；針對卷鋁箔機電池進料采用一把一把手抓，員工作業(yè)累效率低的問題對進料槽進行了改進實現(xiàn)了整盒電池進料。經過以上工作的實施，08年包裝車間沒有出現(xiàn)嚴重的設備故障影響生產的情況，車間設備使用、運行正常。新設備的使用提高了生產效率、降低了生產能耗：自動套管機的產能為7200只/小時*人，人工熱縮的產能201*只/小時*人，以往熱縮使用的紅外線熱縮機的功率為24KW，自動套縮機的能耗為3KW，即自動套縮相對于人工熱縮作業(yè)效率提高了260%，作業(yè)能耗下降了7倍；自動放面墊機的產能為3500只/小時*人，手工放面墊的產能為2700只/小時*人，機器相對人工的作業(yè)效率提高了30%。2、治具模具的改善：

08年度車間對使用的治具模具進行了大范圍的改善更新，使治具在使用中更有效、好用。H060客戶訂單生產使用的氣動粘膠治具、測內阻治具、點焊治具、貼標治具全部進行了更新；H061客戶3A4B電池組的整理治具、H069客戶3A3B電池組的貼白紙板治具、測擊穿導通治具進行了改進；設計制作了萬用貼標治具、粘膠尺、流水線防呆條、2A2L光身連接治具、PVC外套定位治具、外觀全檢測試工作臺等。以上治具模具的改善，提高了產品質量、縮短了工序作業(yè)時間。

針對生產使用的治具種類和數(shù)量越來越多的現(xiàn)狀，車間對的模具存放進行了重新規(guī)劃和改進，改變以往全部治具對方在貨架上，需要用時到處翻，有時找不到甚至用錯治具的情況，對貨架進行了區(qū)域劃分并隔斷，將治具分類存放在不同的區(qū)域格內，這樣擺放整齊美觀而且方便尋找；

3、在車間里進行現(xiàn)場定置管理，設置了現(xiàn)場管理看板;

4、為規(guī)范生產管理制度，實行離崗證制度，在沒有得到當班領班的同意且沒有取的離崗證的情況下，不得隨意離崗；年底車間更是規(guī)定的統(tǒng)一時間集體離崗.從根本上杜絕了以前車間員工亂走亂竄的現(xiàn)象.

5、為了節(jié)約能源，強化物料的領用規(guī)定，部分原材料實行以舊換新的領用原則,制程不良損耗的物料需填寫不良品報表換領的原則。

6、為提高新員工的工作效率,車間制定了及,從一開始就把不符合車間規(guī)定的基本要求的員工篩選出去,從而避免了長時間的培訓帶來的浪費,為了使新員工在培訓期有一定的壓力,車間根據(jù)相關的資料制定了,要求培訓期新員工在規(guī)定的時間里在品質及產能方面必須達到一定的要求,否則就會按試用不合格處理.這樣一來使新員工的培訓周期大大的縮短了.六：生產過程中所遇到及發(fā)生的事件：

1.生產的產品外觀標準品管及生產把握的不一致,會給生產造成困擾.

2.車間201*年底的組織的精益生產推行的不徹底,車間大部分生產線未嚴格按標準實行精益生產方式.

3.不良率過高,重工次數(shù)多:特別是成品送檢后不合格造成的重工次數(shù)多,導致大量的工時被浪費,還影響員工的工作積極性.

4.計劃不能按時完成,不能做到當天計劃當天清尾.影響出貨的事情時有發(fā)生.不管怎樣，過去一年的生產情況有喜有憂；從中我們可以在明顯的問題中找出我們明年的工作改進方向，展望201*年工作目標和計劃如下：

1.如何去克服多品種少批量在生產現(xiàn)場中存在的困難,如何避免相同外觀不同容量在生產現(xiàn)場中同時存在且不相互混料的問題發(fā)生.2.堅持5S和目視管理在車間里的有效推進；3.建立員工的培訓計劃，挖掘和培養(yǎng)一專多能的人才；

4.積極配合工藝將生產現(xiàn)場現(xiàn)有的工裝夾具得到有效的改進：（1）防錯法（2）尺寸準（3）操作方便（4）效率快

5.降低成本從生產現(xiàn)場中的不必要浪費開始，嚴格執(zhí)行及有效控制生產4大指標（產量.質量.消耗.安全）；

6.加強團隊建設，發(fā)揮團隊凝聚力，讓各部門互相協(xié)調，互相合作，互相分工。7．計劃性的開展設備保養(yǎng)，降低設備故障率；

8．培養(yǎng)領班自主配置生產線的能力,開展瓶頸工序的改善,穩(wěn)步提高車間生產效率。201*年是危機并存的一年，在新的一年里意味著新的起點新的機遇新的挑戰(zhàn)，希望配合各部門順利完成公司新一年的目標，為實現(xiàn)我們的共同目標而努力奮斗！

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