《阿里鐵軍》一書由宋金波和韓福東合著，讓我們看到阿里巴巴這個(gè)商業(yè)巨頭如何走上這么高的位置，讓我們看到阿里的管理方式，以及阿里管理人的那種精神，這是今天各個(gè)行業(yè)所需要的。下面給大家?guī)�來的是阿里鐵軍讀后感1500字欣賞。

最近讀了一本《阿里鐵軍》，給我最深的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是：

公司一定要有一個(gè)核心的心臟機(jī)構(gòu)，為整個(gè)機(jī)構(gòu)組織源源不斷的輸血。做項(xiàng)目也是一樣，先要打造一個(gè)核心的盈利點(diǎn)，然后再以此為平臺(tái)，建立生態(tài)。

這些生態(tài)都不是自己去做，去打造的，而是因?yàn)檫@個(gè)心臟的功能，被吸引來，被自動(dòng)加入的。這樣平臺(tái)生態(tài)的力量，可以解決很多需要自己去投入的問題。不用自己干，而是依靠生態(tài)的力量，讓各自生態(tài)體各自生存。輕輕松松只用管理就好，而不用去實(shí)際經(jīng)營運(yùn)營，這樣不會(huì)很累。

公司經(jīng)營最后，一定要固定下來，形成一種模式，一整套的打造體系。而做到這樣，就一定要打造自己的樣板，有自己的資產(chǎn)，這樣才有對外展示的窗口，有真實(shí)的案例可以講。

一個(gè)公司一定要有一個(gè)心臟業(yè)務(wù)，源源不斷的為自己的整體輸血續(xù)命。就比如阿里的鐵軍，中國供應(yīng)商業(yè)務(wù)，成為自己的心臟部門。一個(gè)項(xiàng)目也要先打造一個(gè)可以盈利的項(xiàng)目，一個(gè)持續(xù)為整個(gè)項(xiàng)目輸血的機(jī)構(gòu)。

所謂核心競爭力，就是要有一個(gè)核心。也許隨著以后業(yè)務(wù)的增長擴(kuò)張，會(huì)長出新的業(yè)態(tài)出來，但是以后這些后期起來的業(yè)務(wù)前期還是需要整個(gè)老大哥的輸血支持。當(dāng)后來的小弟成長起來，不再需要老大哥輸血了，老大哥就需要進(jìn)行業(yè)務(wù)升級，進(jìn)行管理輸出，人才輸出，文化輸出，成為一個(gè)象征體，也許并不需要他再做什么，但是沒有他萬萬不行。這就是偶像的作用�；畛梢环N意義或者是概念。

其次，就是理順了一個(gè)公司組織的發(fā)展階段：

1、創(chuàng)業(yè)初期，嬰兒期：所具備的基因就是要原始，野性，血性，出于本性，獸性，目的是在競爭激烈的環(huán)境中，求生存，野蠻生長，不在乎用什么手段，就是要活下去。

2、成長期，兒童期：就像小孩，兒童時(shí)代，走可愛，創(chuàng)新路線，年輕化、個(gè)性化，對個(gè)性的標(biāo)榜，很富有活力。

3、壯大期，成人期：到了成年人的階段，走生態(tài)化路線，建立生態(tài)，穩(wěn)重成熟，開放，多元，以大者姿態(tài)容納各種生態(tài)體的存在，多元生態(tài)化發(fā)展。

而與此對應(yīng)的需要的能力，我總結(jié)為三個(gè)：

1、創(chuàng)業(yè)早期拼的是執(zhí)行力

2、創(chuàng)業(yè)穩(wěn)定期拼的是管理力

3、創(chuàng)業(yè)成熟期拼的是領(lǐng)導(dǎo)力。

一個(gè)組織的管理在每個(gè)階段對團(tuán)隊(duì)的能力要求是不同的，要順應(yīng)每個(gè)階段的發(fā)展，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者對公司的發(fā)展節(jié)奏把握準(zhǔn)確，踩準(zhǔn)點(diǎn)，踏準(zhǔn)節(jié)拍，不快不慢，不緊不松。這就非�？简�(yàn)領(lǐng)導(dǎo)的智慧了。

第三、讓我對文化制度有進(jìn)一步思考：

阿里在很多人眼里都是夢想驅(qū)動(dòng)型公司，以創(chuàng)業(yè)的激情來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，經(jīng)常動(dòng)不動(dòng)都會(huì)上綱上線，對應(yīng)到企業(yè)價(jià)值觀上面去。

阿里的價(jià)值觀是客戶第一，員工第二，股東第三。一切都是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)讓客戶滿意。

然后我開始對企業(yè)文化的思考和理解。企業(yè)文化到底是什么東西？真的能夠依靠意識的力量來管理一個(gè)組織嗎？

在此之前，我思考過，公司要進(jìn)行制度化，積淀知識資產(chǎn)，就像小孩做作業(yè)一樣進(jìn)行積累一樣，讓自己的公司形成知識積累，對以后的新人，業(yè)務(wù)可以進(jìn)行培訓(xùn)。而沒有形成制度化的東西，就是很模糊化的，難以理解和復(fù)制，讓后面的人更搞不懂公司的業(yè)務(wù)和操作方法。

而像阿里這樣的公司，用一種利他、分享的精神先去培訓(xùn)新人，讓新人對公司文化進(jìn)行認(rèn)同。那么，我覺得，這種公司企業(yè)文化培訓(xùn)，其實(shí)，最大的作用就是對公司，對自己的一個(gè)定義，有了定義，才能被別人理解，有了定義，才能加深對自己的理解，加深與外界的邊界梳理。

企業(yè)文化的建立，先要有自己核心的理念，愿景、目標(biāo)，然后通過制度進(jìn)行顯性的展示出來，在各種文化制度中，在標(biāo)語中，在辦公室環(huán)境中體驗(yàn)出來。然后通過戰(zhàn)術(shù)、方法去實(shí)踐這個(gè)企業(yè)文化，就是執(zhí)行。

從目標(biāo)——制度——策略——方法的這樣的一個(gè)流程，來梳理自己的內(nèi)在機(jī)制。

內(nèi)在機(jī)制的建立就好比給一個(gè)人梳理血管管道的走向，讓各個(gè)器官連接起來，跑通起來。各個(gè)部門跑通了，血液順暢了，就自然會(huì)形成一種強(qiáng)大的力量。

第四、執(zhí)行力與思考力的矛盾

在書中，我們可以感受到，強(qiáng)大的軍事執(zhí)行力和思考力的一種矛盾。團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)說什么就去執(zhí)行，哪怕前面的坑也跳進(jìn)去，不去質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)的決策是否正確。而對于這一點(diǎn)，滴滴的程維后來就在公司的文化里增加了一條：獨(dú)立思考。

執(zhí)行力，強(qiáng)調(diào)的是集體主義，集體無意識，個(gè)人主義是不存在的。而要讓員工有獨(dú)立思考的能力，就必然會(huì)與集體產(chǎn)生沖突。

軍事化的管理，必然是高效率的執(zhí)行，而有獨(dú)立思考能力的員工，未必就適合這種企業(yè)文化氛圍。

強(qiáng)執(zhí)行力下，是對命令的服從，對領(lǐng)導(dǎo)者決斷者的決策要求很高的正確性。方向不對，強(qiáng)執(zhí)行力反而會(huì)造成巨大的錯(cuò)誤。而思考力，必然會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行力的下降，動(dòng)作不迅速。所以，這種矛盾非�？简�(yàn)領(lǐng)導(dǎo)者的管理智慧，均衡的智慧。而無論哪種，必然有得必有失。需要?jiǎng)討B(tài)的應(yīng)用。

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