1大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的微笑擴(kuò)張

　　本文構(gòu)建了大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的微笑曲線,如圖1所示。圖1中橫軸是產(chǎn)業(yè)價值鏈,縱軸是價值鏈上價值活動的附加價值。將藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的價值鏈劃分為三個部分,中間部分為藍(lán)莓的種植和粗加工,左邊部分為藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā),右邊部分為藍(lán)莓產(chǎn)品的營銷和服務(wù)。相比較而言,這三類價值活動中藍(lán)莓種植和粗加工的價值活動附加價值相對較低,而藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、營銷和服務(wù)的附加價值相對較高。大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)目前尚處于初步階段,局領(lǐng)導(dǎo)的注意力和主要的資源均集中在藍(lán)莓的推廣種植和粗加工上,尚未涉及藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、營銷和服務(wù)。這反應(yīng)了大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營思路尚局限于關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn),沒有完成向關(guān)注顧客價值方向的轉(zhuǎn)變。未來大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要在種植藍(lán)莓和粗加工的基礎(chǔ)上,向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延伸,即逐步向上延伸從事藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品研發(fā);向下延伸做藍(lán)莓產(chǎn)品的營銷、渠道、品牌和服務(wù),進(jìn)而讓大興安嶺的藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)真正微笑起來。

　　1.1微笑擴(kuò)張策略

　　1.1.1建立林下經(jīng)濟(jì)合作組織,推廣和規(guī)范藍(lán)莓種植森工企業(yè)有異于一般意義上的企業(yè),它同時肩負(fù)企業(yè)和政府的職能。大興安嶺林業(yè)集團(tuán)推廣藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)也并非單純的企業(yè)行為,因?yàn)檫@個行為同時也有發(fā)展區(qū)域經(jīng)濟(jì)、提高轄區(qū)內(nèi)人民生活水平的考量。因此,廣泛調(diào)動轄內(nèi)人民的積極性是大力發(fā)展藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)。但是由于資金、技術(shù)和管理能力所限,無法成立正式的組織來引導(dǎo)和規(guī)范林農(nóng)的熱情和行為。因此采取替代性的措施,即成立林下經(jīng)濟(jì)合作組織成為必然。目前大興安嶺地區(qū)已經(jīng)成立若干藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)合作組織,對推廣藍(lán)莓種植起到重要作用。下一步森工集團(tuán)應(yīng)將這些自發(fā)形成的互助組織合法化和規(guī)范化,并積極商業(yè)銀行、研發(fā)機(jī)構(gòu)、下游經(jīng)銷商和這些互助組織建立長期的契約關(guān)系,為林農(nóng)種植藍(lán)莓提供資金、技術(shù)、信息等服務(wù)。

　　1.1.2建立產(chǎn)學(xué)研研究中心,開展藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)國有林區(qū)人力資源相對匱乏是一個不爭的事實(shí)。這首先體現(xiàn)在國有林區(qū)常住人口較少,其次體現(xiàn)在國有林區(qū)專業(yè)型人才,特別是研發(fā)人才較為匱乏。人力資源匱乏限制了國有林區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型,因?yàn)槠淙肆�資源無法滿足發(fā)展方式由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、由生產(chǎn)型企業(yè)向全面價值鏈擴(kuò)張轉(zhuǎn)變而需要的知識和技術(shù)資源。需要明確的是資源的獲取有兩條途徑:企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)和從企業(yè)外獲得。企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)即通過持續(xù)的投資,形成相關(guān)的資源和能力;從企業(yè)外獲得即通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購、合同的形式從其他企業(yè)獲得企業(yè)急需的資源和能力。既然國有林區(qū)人力資源所限無法通過第一種途徑來獲得經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需要的知識和技術(shù)資源,通過第二種途徑來獲得就成為必然。大興安嶺林業(yè)集團(tuán)也面臨著研發(fā)能力不足的困境。大興安嶺地區(qū)常住人口在30萬人左右,缺乏藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)發(fā)展的藍(lán)莓產(chǎn)品研發(fā)的高層次技術(shù)人才,自身存在較為嚴(yán)重的人力資源限制,無法通過企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)的途徑培育R&D資源和能力。選擇從企業(yè)外獲得相關(guān)資源成為一條有效的途徑:①可以選擇和高校、科研機(jī)構(gòu)、發(fā)達(dá)地區(qū)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式展開合作,借助這些合作伙伴的知識和技術(shù)來推動藍(lán)莓產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā),利用“產(chǎn)學(xué)研”的形式解決制約集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸問題;②也可以通過兼并和收購的方式將大興安嶺林業(yè)集團(tuán)的藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)研發(fā)中心設(shè)在人力資本較為豐富的地區(qū),如北京、上海、武漢、廣州和哈爾濱等地。

　　1.1.3建立營銷渠道,縮短和消費(fèi)者的距離、最大程度接觸目標(biāo)顧客營銷渠道是聯(lián)接企業(yè)和市場的橋梁,溝通產(chǎn)品和顧客的媒介,實(shí)現(xiàn)客戶價值與企業(yè)價值的通道,營銷渠道日益成為當(dāng)前企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要手段。滿足顧客需求的前提是必須縮短和顧客的距離、最大程度的接觸目標(biāo)顧客。在這個方面各森工企業(yè)往往存在不足,長期以來森工企業(yè)以原木采伐和供應(yīng)為主營業(yè)務(wù),較少涉及產(chǎn)業(yè)鏈后端諸如中間產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)成品生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等。這一方面形成了森工企業(yè)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的經(jīng)營理念,忽略對顧客的關(guān)注,無限拉大企業(yè)和顧客的距離;另一方面也造成森工企業(yè)銷售能力和服務(wù)能力的嚴(yán)重缺乏,無法有效服務(wù)接觸目標(biāo)顧客。當(dāng)外部環(huán)境從賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場、顧客成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的決定力量后,森工企業(yè)舉步維艱。要打破這類困境,需要圍繞縮短和顧客的距離、最大程度的接觸目標(biāo)顧客來制定企業(yè)的經(jīng)營策略。大興安嶺林業(yè)集團(tuán)具備較強(qiáng)的藍(lán)莓種植能力,但是缺乏服務(wù)顧客的能力,主要體現(xiàn)在和消費(fèi)者距離過大,優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品無法有效的送達(dá)消費(fèi)者手中。所以建立營銷渠道成為大興安嶺地區(qū)發(fā)展藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的必要手段。營銷渠道建立后,可以突破區(qū)域障礙,大興安嶺林業(yè)集團(tuán)可以更好的服務(wù)目標(biāo)客戶,為顧客創(chuàng)造價值,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值。目前大興安嶺林業(yè)集團(tuán)渠道建設(shè)較為簡單,以參加各種農(nóng)產(chǎn)品展會為主,忽略了代理、超市、商場、團(tuán)購、電商等其他渠道;此外渠道建設(shè)以黑龍江省為主,忽略了中國其他地區(qū)市場和國際市場的渠道建設(shè)。因此,未來大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的發(fā)展需要建立全方位的營銷渠道,縮短和消費(fèi)者的距離、最大程度接觸目標(biāo)顧客。

　　1.1.4建立品牌,培養(yǎng)顧客忠誠、建立和競爭對手的隔絕機(jī)制大興安嶺地區(qū)藍(lán)莓產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良,但是消費(fèi)者無法有效鑒別大興安嶺藍(lán)莓產(chǎn)品,這也導(dǎo)致消費(fèi)者不會對大興安嶺藍(lán)莓產(chǎn)品產(chǎn)生忠誠感和重復(fù)購買意愿。另外,大興安嶺地區(qū)優(yōu)質(zhì)的藍(lán)莓產(chǎn)品會受到市場上價格較低、以次充好的相關(guān)產(chǎn)品打壓,出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的現(xiàn)象。為此,大興安嶺需要建立一種隔絕機(jī)制來獲得顧客忠誠,并把自己和競爭對手有效區(qū)別開。隔絕機(jī)制是構(gòu)建競爭優(yōu)勢、贏得競爭的關(guān)鍵,其含義是指構(gòu)建一定的壁壘,使競爭對手難以模仿或削弱自己,進(jìn)而在與競爭對手的競爭中獲勝(Rumelt,1984)。隔絕機(jī)制可以是有形的,也可以是無形的。有形的隔絕機(jī)制有稀缺資源、資金、許可證、生產(chǎn)設(shè)備等。無形的隔絕機(jī)制有設(shè)計(jì)、研發(fā)、口碑和品牌等。在目前藍(lán)莓產(chǎn)品市場較為混亂的情況下,建立品牌無疑是大興安嶺林業(yè)集團(tuán)最優(yōu)的選擇。品牌是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的標(biāo)志,品牌一旦確立,可以產(chǎn)生巨大的外部效應(yīng)。首先有利于企業(yè)和企業(yè)產(chǎn)品整體形象的提升,培育顧客的信任和品牌忠誠度,進(jìn)而增加顧客的轉(zhuǎn)移購買成本造成顧客的重復(fù)購買行為;其次可以和市場上其他企業(yè)產(chǎn)品區(qū)分開來,防止競爭對手的惡意模仿和惡意競爭。

　　2微笑擴(kuò)張路徑與保障措施

　　當(dāng)然,由于企業(yè)資源限制,大興安嶺林業(yè)集團(tuán)無法同時開展多項(xiàng)價值鏈延伸活動,由目前的藍(lán)莓種植向未來的全面價值鏈管理發(fā)展需要遵循一定的擴(kuò)張路徑。本文認(rèn)為大興安嶺森工企業(yè)的全面價值鏈擴(kuò)張需要經(jīng)過三個階段,第一個階段是起步階段,主要是消除內(nèi)患,形成合力,全面推廣藍(lán)莓種植;第二個階段是建立現(xiàn)代企業(yè)制度,培育渠道和品牌;第三個階段是引進(jìn)來和走出去,順利開展產(chǎn)品研發(fā)和有限多元化。最終的目標(biāo)界定為讓大興安嶺林業(yè)集團(tuán)成為中國乃至全世界最大的藍(lán)莓產(chǎn)品供應(yīng)商。在微笑擴(kuò)張過程中,大興安嶺林業(yè)集團(tuán)應(yīng)該確保以下三個保障措施:

　　2.1協(xié)調(diào)各林業(yè)局形成區(qū)域合力

　　目前大興安嶺林業(yè)集團(tuán)是典型的諸侯經(jīng)濟(jì)。這是因?yàn)橐恢币詠韲�有森工以下屬各林業(yè)局為中心進(jìn)行原木采伐和粗加工,各個林業(yè)局往往在政策指導(dǎo)下具有高度自治權(quán),采用高度一致性的戰(zhàn)略行為,由此造成森工集團(tuán)下設(shè)各林業(yè)局(區(qū))發(fā)展方向、企業(yè)功能、產(chǎn)品等嚴(yán)重趨同,一定程度上形成過度競爭,內(nèi)耗嚴(yán)重。藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)以集團(tuán)總部還是某個林業(yè)局為主體?資金如何籌措?成本收益如何核算?利潤如何分配?這是形成區(qū)域合力首先應(yīng)該解決的問題。這些問題解決后,各區(qū)局才會有積極性和主動性推動藍(lán)莓種植和藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　2.2建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度

　　國有森工企業(yè)往往存在嚴(yán)重的政企合一現(xiàn)象,企業(yè)行使政府職能,政府又肩負(fù)企業(yè)職能。政企合一的現(xiàn)象阻礙國有森工企業(yè)的健康發(fā)展。大興安嶺林業(yè)集團(tuán)一方面想大力發(fā)展藍(lán)莓產(chǎn)業(yè),將藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)作為企業(yè)轉(zhuǎn)型、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力,但另一方面安全、民生等政府行政職責(zé)分散了集團(tuán)管理者大部分精力。林業(yè)局的雙重身份造成國有林區(qū)難以以現(xiàn)代企業(yè)方式運(yùn)營。因此建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度成為大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的基礎(chǔ)。具體而言,要按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的要求,實(shí)行規(guī)范的公司制改革,成立不受各林業(yè)局鉗制的企業(yè)成為適應(yīng)市場的法人實(shí)體和競爭實(shí)體。具體的做法有:①在合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上形成董事會的健全的機(jī)制和行為規(guī)范;②董事會選擇主要經(jīng)營者,主要經(jīng)營者進(jìn)入董事會。其他高級管理人員由總裁提名,董事會通過;③董事會只就重大問題做出決策,日常經(jīng)營放手讓經(jīng)營者去做,并給予支持,不多做干涉。④實(shí)行職業(yè)經(jīng)理人制度,公司的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離,從而形成造就國有企業(yè)的企業(yè)家的機(jī)制。一方面杰出的企業(yè)家能夠?qū)λ{(lán)莓行業(yè)的發(fā)展前景具有敏銳的洞察力和準(zhǔn)確的預(yù)見性,能及時介入,迅速占領(lǐng)市場的制高點(diǎn);另一方面,又能夠在一些企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時刻,迅速抓住機(jī)遇,比如企業(yè)轉(zhuǎn)型、改制上市等,一步一個臺階地實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。現(xiàn)代化的企業(yè)制度帶來這樣的因果關(guān)系:制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了一個獨(dú)立的董事會;有作為的董事會決定了職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制;職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制造就了高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人;高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人實(shí)施正確的企業(yè)戰(zhàn)略,從而把企業(yè)帶向成功。

　　2.3引進(jìn)來與走出去

　　萬志芳、王玉芳、吳方衛(wèi)等學(xué)者均認(rèn)為引進(jìn)來和走出去是國有森林資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。這是因?yàn)槲覈鴩�有林區(qū)大都遠(yuǎn)離區(qū)域經(jīng)濟(jì)中心,位于較為偏遠(yuǎn)的區(qū)域,且經(jīng)濟(jì)較不發(fā)達(dá)。雖然國有林區(qū)有豐富的自然資源,但缺乏利用這些自然資源創(chuàng)造價值的人力資源、技術(shù)資源、金融資源、市場資源等企業(yè)發(fā)展所需要的資源,此外也和其價值鏈末端的目標(biāo)顧客距離較遠(yuǎn)。所以大興安嶺林業(yè)集團(tuán)必須實(shí)施“走出去”和“引進(jìn)來”戰(zhàn)略,充分利用國內(nèi)、國外兩個市場兩種資源,建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化背景下的藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)與市場運(yùn)作模式。獲得企業(yè)發(fā)展所急需的資源和能力、獲得消費(fèi)者的認(rèn)可最終占領(lǐng)國內(nèi)、國際雙重市場。具體而言,①立足企業(yè)跨區(qū)域的資源、能力與市場整合,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、收購兼并的方式提高大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)品市場占有率,并強(qiáng)化自己在研發(fā)、生產(chǎn)和營銷等方面的整合能力來獲得新的競爭優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級;②立足企業(yè)現(xiàn)有藍(lán)莓產(chǎn)品的多元化開發(fā),采用有限多元化的戰(zhàn)略對藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)的上下游整合,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)大興安嶺林業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)在藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸,完成企業(yè)由第一產(chǎn)業(yè)向第二、第三產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型,由藍(lán)莓種植和粗加工向藍(lán)莓產(chǎn)品研發(fā)、銷售和服務(wù)的全面價值鏈升級。

　　3結(jié)論

　　大興安嶺林業(yè)集團(tuán)已經(jīng)在轄區(qū)內(nèi)動員并出臺多種優(yōu)惠政策來引導(dǎo)農(nóng)民、林農(nóng)和集團(tuán)員工積極展開藍(lán)莓種植,擬將藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)作為木材產(chǎn)量調(diào)減、禁止主伐后破除經(jīng)濟(jì)發(fā)展的僵局、確保經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的一項(xiàng)基本措施。本文基于微笑曲線的觀點(diǎn),制定大興安嶺林業(yè)集團(tuán)藍(lán)莓產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略,為大興安嶺森工集團(tuán)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供理論基礎(chǔ)和實(shí)踐參考。具體而言,大興安嶺林業(yè)集團(tuán)需要建立林下經(jīng)濟(jì)合作組織,推廣和規(guī)范藍(lán)莓種植;建立產(chǎn)學(xué)研研究中心,開展藍(lán)莓相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā);建立營銷渠道,縮短和消費(fèi)者的距離、最大程度接觸目標(biāo)顧客;建立品牌,培養(yǎng)顧客忠誠、建立和競爭對手的隔絕機(jī)制。此外由于企業(yè)資源限制,大興安嶺森工集團(tuán)由目前的藍(lán)莓種植向未來的全面價值鏈管理發(fā)展需要遵循一定的擴(kuò)張路徑。①消除內(nèi)患,形成合力,全面推廣藍(lán)莓種植;②建立現(xiàn)代企業(yè)制度,培育渠道和品牌;③引進(jìn)來和走出去,順利開展產(chǎn)品研發(fā)和有限多元化。最終實(shí)現(xiàn)成為中國乃至全世界最大的藍(lán)莓產(chǎn)品供應(yīng)商的目標(biāo)

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